1986 年，国务院下发了《关于深化企业改革增强企业活力的若干规定》。提出全民所有制大中型企业要实行多种形式的经营承包责任制。“两保一挂”就是当时生产经营责任制的基本形式之一。即企业保证完成承包合同规定的上缴税利指标，保证完成国家规定的技术改造任务，给经营者充分的经营自主权。工资总额与实现利税挂钩。

随后，各企业响应国家政策，也陆续开始推行承包经营责任制，也就是将企业的经营权下放给承包者，让承包者成为企业的主人，激发企业活力、提高经济效益。而当年的长城公司还只是一个乡镇汽车改装厂，厂里的很多工人受教育程度不高，通常都只有小学或者初中文化水平，拥有大学文凭的工人更是少之又少。这些工人常年都在车间工作，在环境、工资和岗位都相对稳定的情况下，很难适应社会上日新月异的发展和变化。有些人甚至靠一份工资养活一家子人。正如电视剧《人世间》里演绎的那样，在长期的计划经济体制下，大家每天都在浑浑噩噩地过日子，没有明确的目标，在庸庸碌碌中，关心的只是每个月的工资能不能按时发放。所以当时很多年轻的工人在接了父母辈的班后，往往都不会再出去，一方面是因为出去了也找不到更好的工作，另一方面也是因为大家对于国有企业大集体的一种依赖。

在这样的大背景下，刘总作为公司的颇具能力和影响力的中层管理者，在魏总的鼓励和大力支持下，勇敢地迈出了企业承包责任制的第一步，承包了长城公司汽车大修厂的管理和业务重任。这一决定在当初的社会环境下，可谓是一项“壮举”策，不仅体现了刘总的胆识和魄力，也彰显了他对公司未来发展的信心和决心。也为后来的承包者提供了宝贵的经验和启示。

承包责任制的实施，使得汽车大修厂的经营管理权下放到了承包者手中。承包者有了更大的自主权和决策权后，能够根据市场需求和企业实际情况灵活调整经营策略，提高经营效益。同时，承包责任制也促进了企业内部管理的规范化和科学化，推动了企业的长远发展。在激发员工的生产积极性和创造力方面起到了重要作用。

做了承包的决定后，刘总和长城公司签订了合作合同。按照合同的规定，他需要完成每年近 30 万元净利润的指标，余下利润是可以自行决策的。这无疑是个大胆的尝试。要知道，那个年代的创业，无论经营模式还是主营项目都尚在摸索阶段，人们的思想也远没有现在这么开放。

承包开始后，刘总开始思考：作为企业领导者，如何在带领企业发展的同时，恰到好处地照顾到劳动者的利益，如何处理企业和劳动者的关系。在他看来，“企业就是要挣钱的。”这是他从一开始就确定的想法。至于怎么才能挣钱，一团和气肯定是不行的。“只有竞争机制，多劳多得，员工的收入提高了，才能为企业带来利润。”将工人的劳动积极性与自身利益挂钩，才有持久性。

所以，刘总几乎是以第一个吃螃蟹人的姿态和勇气，开始在汽车大修厂实施的改革。他大幅提高了工人基础工资和计件浮动工资，工人按完成的工作量领取工资，对应到生产车间，然后再分解到机台，最后分解到个人。工资上不封顶，下不保底。一句话，工资、奖金与产量个人产能挂钩。这极大地调动了工人劳动热情和生产积极性。

正如《光明日报》那篇具有划时代意义的社论所强调的，“实践是检验真理的唯一标准”。大幅提高工人福利待遇的举措决策实施一年后，在实际工作中取得了显著成效。厂子的产能上去了，员工的收入也增长了，车间里充斥着赞誉之声。在这一年里，刘总秉持着以人为本的管理理念，致力于提升员工的获得感和幸福感。只有员工的心稳了，才能更好地投入到工作当中，为企业创造更多的价值。他大力推行福利制度改革，从提高工资水平、员工福利、优化工作环境等多个方面入手，全方位提升员工的福利待遇。

到了年底，整个团队在刘总的带领下，展现出了前所未有的凝聚力和创造力。他们不仅按时完成了合约既定的 30 万元任务指标，还凭借着过硬的技术水平和高效的工作方法，额外创收近万元。

刘总承包长城大修厂的第一年，便以出色的业绩完成了厂里下达的 30 万元净利润指标。这不仅是对他辛勤付出的最好肯定，更是他实现梦想的坚实一步。在分配这笔奖金时，他首先考虑的是技术骨干们。这些人是长城大修厂的中坚力量，他们的辛勤工作和创新精神是公司能够取得成功的关键。于是，刘总给他们发放了丰厚的奖金，表达了对他们工作能力的认可，也激励他们未来继续向更高的成绩继续努力。然而对于自己，刘总却显得非常低调和谦逊。他获得了 7000 多块钱的奖金。这不仅是一份经济上的收入，也更是对他创业勇气和能力的认可。是他个人创业生涯中的第一桶金，更是他人生道路上一座重要的里程碑。

他用自己努力赚来的这份收入，去改善了家里的生活条件，让妻子和孩子住上了大房子。当时有许多的朋友和乡里乡亲都前来参观和祝贺。家人也感到无比的骄傲和自豪。这不仅是对个人成就的肯定，更是对他所代表的那一代人奋斗精神的赞扬。

刘总手中的这 30 万元可支配资金，在当时，无疑是一笔巨大的财富，足以让许多人瞠目结舌。但对于他这位老资格的共产党员来说，这笔资金的意义远非金钱本身所能衡量。作为一名共产党员，个人的报酬和收入并不是追求的首要目标。他更看重的是对集体的贡献和对社会的付出。他选择把剩余的巨额资金上交给长城公司，上交给国家。真正做到了不忘初心、牢记使命，以集体的利益为重，把个人的利益和得失放在次要的位置。才能真正做到为人民服务、为社会做贡献。体现了一个共产党人高尚的品质和无限的爱国情操。

穷则变，变则通，通则久。刘总的领导能力，在一系列大刀阔斧的改革措施中愈发彰显出来。在他的带领下，长城公司异军突起，不但业绩逐年攀升，还迅速成为行业内的佼佼者。这是他的起点，但远远算不上终点。他已经踏上了这趟名为改革的高速列车，不断进取是他手里的车票，目的地是未来，他不能停，也不允许自己停下来。

作为首个承包者的成功经验，刘总的成功实践证明了承包责任制在推动企业发展方面的积极作用，也激励了更多的企业和管理者尝试这一制度。在长城公司的带领下，越来越多的企业开始实行承包责任制，推动了整个行业的改革和发展。

开放政策逐步实施以后，中国的经济建设突飞猛进，人均收入水平大幅度增长，与此同时，国内汽车保有量也在不断的增加，汽车行业迅猛发展。在这样的发展势头下，保定市车辆管理所与长城公司携手，决定共同筹建保定市首条汽车检测线。此时，正在华北油田主持汽修厂工作的刘总被紧急调回保定，并被委以重任，主持探讨并筹建保定市第一条汽车检测线。

从最初制定方案、实地考察，订购和引进对汽车进行各项检测和评估的备，到整体流水线的订制、安装、运行，每一个环节刘总都全程参与，事无巨细，力求科学严谨。他深知，汽车检测线的筹建工程，不仅是对自己技术和项目管理经验的挑战，更是对全市汽车安全的一个重要保障。

花费了十几个昼夜的辛勤努力，刘总和技术专家们设计出了一整套科学化、标准化的汽车检测流程。汽车可以在检测线上会接受各种测试和检查，包括发动机性能检测、制动系统检测、悬挂系统检查、轮胎磨损和平衡检测等。这些测试，不仅能够确保汽车的整体驾驶状况得到全面、精准的评估，还能最大程度的保障驾驶人和其他乘客的生命安全。

同年，在刘总的主持之下，河北保定第一条汽车检测线终于揭牌上马了。检测一辆车仅需要三分钟时间，完全改变了过去单靠眼看、耳听、手摸、路检等原始而繁重的经验性测试。测验数据准确可靠，改变了原来工人检测复杂且费时的情况，。填补了当时汽车检测领域的空白。

刘总和他的团队通过不懈的努力和创新，为保定市的汽车安全事业做出了重要贡献。他们的工作不仅为汽车检测行业树立了新的标杆，也为整个保定市的交通安全奠定了坚实的基础。市场反响强烈。这一壮举，不仅填补了保定市汽车检测领域的空白，也为后来的长城公司带来了丰厚的利润。

然而，就在保定市的汽车检测行业轰轰烈烈开展的同时，全程主持筹建这条检测线刘总，已经离开保定，踏上了返回任丘的客车。

随着人们生活水平的逐步提高，越来越多的企业及个人开始使用汽车。汽车维修和改装服务的需求也在不断增加。于是，汽车大修逐渐演变成了是一个非常有前景的行业。

在当时长城公司有两大主营的业务版块，一个是汽车改装改造，另一个就是汽车大修；都是由刘总亲自负责统筹的。由于华北油田与长城公司一直有着业务往来，刘总和华北油田的领导也非常的熟悉。他们非常了解刘总过硬的专业技能和领导能力，于是向刘总抛来了合作的橄榄枝。正所谓英雄惜英雄，他们希望能够把这项艰巨而又重要繁杂的任务交给刘总去做。于是，时任长城公司总经理的刘总又被委以重任，出任华北油田汽车大修厂的总经理，带领着一批技术骨干和厂区工人扎根到了任丘。将长城公司的汽车维修经验和改装车技术带到了华北油田。

当时，华北油田的优势是修理发动机和底盘，长城公司则精通汽车维修和改装。后者不仅具备扎实的技术和工艺，而且拥有熟练的工人。两家根植于河北省的企业强强联合，成立了华北油田运输公司汽车大修厂，厂址就定在距离保定百余公里的任丘市，主修各种规格的轿车、客车和吉普车。

工厂初创的时期，条件是十分艰苦的。兄弟们白天黑夜连轴转，为了提高维修质量，刘总带领团队不断研究、试验，有时候甚至连续几天几夜不合眼。在汽车大修行业竞争愈发激烈的当下，要想在市场中脱颖而出，就必须具备独特的竞争优势。所以，他和兄弟们一起接受专业的培训，学习先进的技术，不断提升自己的技能水平和服务意识。走过了从独自站立、到蹒跚学步的创业婴儿期，工厂快速步入了稳定发展阶段。

这一时期对于刘总而言，是幸福而温暖的。他们的厂就是他们的家。工作方面，他们技术成熟，业务稳定。生活上，刘总给予了员工无微不至的关怀，为他们设置了优质的员工餐厅和宿舍。由于工作的厂区离华北油田的食堂很远，条件简陋，工人们每天都要走上几十分钟才能到达，等到了食堂，饭菜所剩无几，而且基本都是凉的，很多员工都吃不饱饭，有的员工还因此得了胃病。记得有一次，在生产车间，一名正在工作的员工突发胃病，身体里冒出来的虚汗把身上穿的工作服都打湿了。刘总真是看在眼里，疼在心里。于是，第二天就果断的聘请了厨师来料理员工们的一日三餐，还每隔一段时间就会给大家伙儿改善伙食，让大家吃好。到了周末的时候，刘总还会亲自为工人们包饺子。他一大早就去市场买了肉、韭菜、鸡蛋等食材，回到厂区食堂后，亲自剁馅、擀皮，准备了一顿丰盛的饺子。那时候就像过年一样。

当一盘一盘热气腾腾的饺子端上桌时，大家都惊喜不已。纷纷围坐在桌前，品尝着这美味的饺子。在一旁看着兄弟们吃得津津有味，刘总脸上露出了满足的笑容。

“刘总，这饺子真好吃！”一名工人边吃边说。“好吃就多吃点，不够咱们再去做。以后咱们有自己的厨师，大家想吃什么就吃什么！”刘总笑着回答。

这顿饺子宴让兄弟们感受到了家的温暖和关怀。刘总不仅关心员工的工作和生活，人手不够的时候，还会亲自下车间，同员工一同加班干活，丝毫没有领导架子。或许在外面，他是大家敬仰的刘总，但是回到车间，更是兄弟们的老大哥。

“在任丘的时候，刘总白天就和工人们在一起生产劳动，晚上了就在员工宿舍睡，并没有什么官架子”，当时的工人回忆说。

记得有一次，厂子因为电路问题突然停电，对于一个生产车间来说，这无疑是致命的。停电就会影响生产进度，导致订单无法按时完成，进而影响到企业的声誉和经济效益。

正常情况每个厂区都会配有电工，而当天公司电工因为家里变故，正在请假期间。当时，刘总正在保定，听到消息后，他立刻联系了厂区的负责人，询问了具体的情况，并即刻动身前往保定。

到了厂子以后，他来不及戴上绝缘手套，就直接冲到储藏室，拿着工具，亲自检查电路问题。经过一番排查，他发现了问题的根源，并及时进行了修复。然而，在修复的过程中意外却发生了。由于当年的厂区工作环境较差，电路作业并不能确保百分百安全，导致刘总在操作过程中意外触电。但是他并未被吓退，缓了几分钟后，在其他工人的帮助下，厂区恢复了供电，生产得以顺利进行。刘总的果断和勇敢，让全体员工对他充满了敬意。

这样的例子还有很多。刘总以他的实际行动，赢得了员工的信任和尊重。他不仅是企业的领导者，更是员工的朋友和亲人。他用自己的行动诠释了什么是真正的企业家精神，什么是真正的责任和担当。也正是因为刘总卓越的领导力和对

事业的热爱和执着精神，华北油田汽车大配厂才能够不断发展壮大。而他却表示，成功不仅是他个人的成功，更是团队共同奋斗的结果。

然而，与企业稳定发展和员工的知足形成鲜明对比的，却是几乎每天都忙成陀螺的刘总。如果说，企业是一个大家庭，那么刘总就是这个家庭的大家长， 从里到外，从上到下，他凡事都亲力亲为，事无巨细地关注和关心。

他定期组织和参与培训，为的是员工能够及时掌握先进的理念和技术，进而让企业永远走在时代的前沿；他鼓励员工推陈出新，引导员工在良性的状态下，通过竞争机制来相互促进和成长；他奔波于各种洽谈会、讨论会以及纷繁复杂的社交场合，把自己的全部的身心和精力都转化为一张又一张的优质订单；他珍视每一个客户，不仅每周坚持回访，用最真诚和最严谨的态度处理客户的每一条反馈，而且为了增强于客户的黏性，不断提升服务品质，力求使永光成为客户最佳也是唯一的选择。

“火车跑得快，全靠车头带。对于一个人而言，安于现状或许可以，但对于一个企业而言，安于现状是最可怕的。你得不断地思考，不断地创新，不断的完善。” “不能停。因为你停下来了，别人却在走，甚至在跑，那你注定会被淘汰。”这就是刘总。他先行先试，有大胆探索的勇气，也有打破陈规、开拓创新的魄力；

他敢于直面问题，勇于攻坚克难，也保持着初心，将责任与担当扛在肩上。在创业之路上，会遇到很多挑战和机遇。其中，挑战来自于不断变化的市场需求，日益激烈的行业竞争和多样化的客户需求。刘总认为，只有专业严谨的企业才能赢得客户的信任和支持。他带着团队不断优化和改进技能与服务，每天工作长达十几个小时，为华北油田汽车大修厂的客户们提供了专业的汽车维修和改装服务，企业逐渐地在任丘市场中崭露头角。与此同时，他们的专业水平和服务意识也得到了华北油田的领导和客户高度认可和赞誉。于是，客户群体不断扩大，业务量也在不断增加。

时值 80 年代，第二轮深化改革开放的浪潮裹挟着机遇与挑战席卷而来。各行各业都在这场轰轰烈烈的改革浪潮中面临着由计划经济向市场经济的转变。如何在快速崛起的中国经济中保持竞争力，成为了此时刘总最关注的课题。刘总在切实感受着改革浪潮，给中国社会带来日新月异变化的同时，深刻的意识到，要想企业长久稳定的生存及发展壮大，改革势在必行。

刘总任职的长城公司也在这一改革措施的推动下，有了进一步的发展。当时

的长城公司，已经初具规模，并通过施行承包经营责任制进一步将主营业务划分成为汽修、驾校、检测线及汽车改装四大板块。其中，只有同华北油田共同建造的汽车大修公司还没有被承包。当时任长城公司的领导魏总向刘总阐述这一事实时，他还没有要主动承包汽修厂的想法。他想到的，只是把汽修厂的管理权让出来，让有想法的人去承包，他自己则带着工友们回到长城总公司。然而，魏总却给他指出了另一个发展方向——自己干。

这无疑是个大胆的想法。 要知道，那个年代的创业，无论经营模式还是主营项目都尚在摸索阶段，人们的思想还是很保守。“从零开始”，审慎的刘总并没有热血上头，匆忙决定。相反，他带着筹备检测线的疲惫，揣着满腹的心事，默默回到了任丘。

回到华北油田，刘总反复地思量魏总的话，并去图书馆里翻阅了很多报纸和政府文件，分析大形势和政策，推敲独自创业的可能性。他回溯自己在任丘开展工作的过程：虽然没有承包，但当初他带队来的时候，是立下了年净利润 30 万的军令状，并同公司签订了合同的。按照合同规定，他只要完成净利润 30 万的指标，余下利润是可以自行决策的。他还记得，整个团队在自己的带领下，不仅保质保量地完成了指标，还额外创收近万元。

“其实，我已经站在改革的潮头了！”他的铲头已经在这片生机勃发的土地上，

挖出了第一桶金！想通了这个思路，刘总感觉豁然开朗。那超出合同指标的近万元净利润，既让他看到了汽修行业的广袤地发展前景，也对自主创业充满了信心和期待。

在初次承包长城大修厂时，算是在体制内的第一次大胆尝试和探索，它虽 然没有先河，但试错了还有长城公司兜底。可这一次是真真正正的与以往不同了，他们完全脱离了企业的主体，成功或失败都将由个人来承担。

创业是一个人想法，关联的却是一群人的命运。虽然刘总本人想通了其中的关窍，却没有绝对的信心能够获得家人的支持和工友们的认可。要知道，在那之前，企业几乎都是国有的，在长期计划经济体制的影响下，“铁饭碗”思想在中国之根深蒂固，非同一般。他若是辞去长城公司总经理的职位，就相当于自己砸碎了手中的“铁饭碗”，那么以后，作为一家之主的他，能否给家人理想的生活呢？家人又会否支持自己呢？那些跟随自己扎根在任丘汽车大修厂的兄 弟们，又会否愿意舍弃“铁饭碗”，转而跟着自己去寻求尚且虚无缥缈的“金饭碗”吗？刘总再次陷入了沉思。

1988 年国务院颁布《全民所有制工业企业承包经营责任制暂行条例》。对企业所有权和经营权“两权分离”的改革原则，作了更为明确的规定，为企业承包经营责任制改革提供了法律保障。

同一时期，全国各地也涌现出了许多的先锋创业者，耳熟能详的，比如：海尔集团的张瑞敏，农民企业家传奇鲁冠球，国企承包第一人马胜利等。这些人在改革浪潮下的果敢和魄力，影响着刘总，也召唤着刘总，坚定了他自主创业的决心。机不可失，失不再来。于是，他仅用三天时间，就办理好了工商手续，获得了营业执照和企业公章。

拿得工商手续后的刘总认为，必须要先与家人沟通，获得妻子的支持。毕竟自主创业后，他要面临的事务和压力都会呈几何倍数增长，这也就意味着，他几乎将无力再去分担家庭生活的琐碎和日常，家庭的重担必然要落在妻子身上。然而，妻子只用了七个字，就免去了刘总所有的后顾之忧。他清晰的记得，当他怀着惴惴不安的心情向妻子说出自己的想法后，妻子只是微笑着说，“家里有我，你放心。”

老一辈的人常说，“娶妻娶贤”。妻子的话语虽然简单，却让刘总感受到了无尽的支持和力量。三十几年来，刘总用青春和年华书写了一段又一段风云际会的创业传奇，却觉得唯独亏欠了妻子和孩子。

中国有一句谚语：一道篱笆三个桩，一个好汉三个帮。有了创业的思想和家人的支持，那么接下来要考虑的，就是能够一起创业的团队。当时，围绕在刘总身边的，主要是他带队到任丘共同建立起华北油田汽修厂的几十个兄弟。虽然，那不是义字当头的水泊梁山，但刘总和这几十个兄弟倒的的确确是亲如一家，不分彼此。因此，刘总秉着有话直说的态度，把自主创业的想法和计划说了出来。

大家听闻这个消息之后的第一反应是沉默。究其原因，不是不想创业，而是不敢想。1988 年，面向国内的改革已经全面铺开。相比于改革开放初期，社会已经发生了翻天覆地的变化。人们在感叹革新力量的同时，也在经历思想和意识的蜕变和成长。然而，接受新的思想和观念需要时间，能够将崭新的思维运用到实践里，则需要更加漫长的过程。每个人都丢掉“铁饭碗”，然后共同去攒一个“金饭碗吗？”没有了国企车间稳定的工作，家人怎么办呢？

刘总的目光划过一张张熟悉的脸孔，把每一个迟疑的表情都铭记在心里。他理解兄弟们的顾虑，因为那是前不久还盘桓在他思想里的桎梏。于是，他耐心地同兄弟们分析政策和形势，将自主创业的利与弊都讲解透彻，力求让每一个人对自主创业拥有清晰的认识后，再做出选择。

我对他们说，“愿意跟着我创业的，就留下，不愿意的，也不要勉强。你们想回长城就回去，想去哪个车间跟我说，我来想办法！”这是刘总给予兄弟们的承诺。他没有用情义来裹挟他们，而是将选择的权利交到每个人手上。

最终，有三十几个人决定追随刘总创业。回想起当初的决定，元老们都是这样说的：

“当时啊，人们都讲拼搏。因为时代的列车就摆在那，上不上车你自己说了算。” “时代不等人，形势也不等人。怕的不是拼到最后一无所有，怕的是连拼一拼的勇气都没有！”

“当时我们决定跟着他干。一方面是认可他的能力，另一方面也是因为他这个人，我们觉得他无论到什么时候，什么境地，都是值得相信的！”就这样，在家人和兄弟们的支持下，刘总创立的第一个里程碑——永光汽修厂，建立了起来。他将企业命名为“永光”，寓意是“永恒的光明和希望”。这是他和他的兄弟们立足新时代、踏上新征程的全新起点。

凭借着丰富的管理经验和敏锐的市场洞察能力，刘总发现了全新的机遇。只有紧跟时代的步伐，不断创新，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。面对改革开放的大潮，他们这一代人，需要勇敢地承担起了历史赋予的责任。他们是新中国的见证者和建设者，在改革开放的大潮中，砥砺前行，才能创造全新的生活环境。

创业的目的是发展壮大和共同富裕，仅满足基本运营肯定是不够的。刘总开始着手打造企业的主营业务板块。首先，他和创业团队是靠着维修技术起家的，这是他们的优势，也是特色，汽修板块的业务自然是要继续发展的，但还要找到更多的项目来支撑永光的长久运营。

在城市发展愈加繁荣的社会环境下，北京的“面的”行业快速发展。很快，“面的”开始在各个城市流行起来，相比于城市内固定线路的公交车和短途公共汽车，“面的”的出现极大的满足了人们的出行需求，迅速发展成为了当时最炙手可热的交通运输工具之一。

意识到了这个重要的信息后，刘总认为，他们的机会来了。轿车私有化必定带动汽车维修行业的发展，而“面的”的兴起，也必然催生出更多对于改装车的需求。于是，刘总经过审慎的思考，在继续承包华北油田汽修业务的基础上，制定了两套发展策略：其一，学习新技术，将永光打造成汽修行业的标杆；其二，乘风而动，改装面包车出售。

虽然，车辆的结构和原理都是相似的，但不同型号、不同国家生产的轿车在许多细节方面却有着相当的不同。为了能够更好的服务，增加订单，刘总和工友们开始了夜以继日地学习和攻坚。他们查找资料，认真揣摩不同品牌轿车在发动机、底盘、电气设备和车身四大模块上的特点和优劣势，努力提升自身的专业度，力求为客户提供最优质的维修服务。严谨的工作精神和认真负责的态度，让永光汽修的名号迅速响亮了起来。然而，当汽车维修业务如火如荼开展的同时，永光的面包车改装业务却遇到了阻碍。这阻碍是什么呢？一个字——“钱”。当时的面包车生产主要是依靠组装。组装并不难，刘总在长城工业公司任副总时，就主持过面包车组装的工作，在知识和技术层面，可谓是非常资深的。难的是资金。

要改装面包车整体出售，就必须先购置汽车里面的装饰、底盘、发动机等配件，并在整车售卖出去之后才能回笼资金。那么先期投入的资金又从何而来呢？刘总犯了难。他首先想到的，是自己家的存款。然而，虽然妻子无条件支持，但在可谓巨额的投资面前，自家的积蓄简直是杯水车薪。无奈之下，刘总只能向银行递交了贷款十五万人民币的申请，上马了十五台面包的组装和改装业务。

与现在常见的房贷、车贷、信用卡等形式不同，那个时候，向银行借贷是十分困难的事情，需要很多的手续，贷款的利息也相对较高。而且，在当时人们的意识里，贷款就是欠国家的钱，国家的钱是不能长久亏欠的。根据国国家统计局《关于 1988 年国民经济和社会发展的统计公报》显示，1988 年城镇居民平均每人可用于生活费的收入为 1119 元。相比于这个数字，十五万人民币的贷款压力不可谓不巨大。

面包车改装的过程是极其复杂的，一辆面包车需要经过多个步骤，包括车身改造、内部装潢、设备安装等。为了确保改装的质量和效率，刘总亲自参与每一辆面包车的改装过程，从设计到施工，每一个细节都亲力亲为。他和团队不断尝试、不断创新，攻克了一个又一个技术难题。不仅改装了车辆的外观，还根据客户的需求，对车辆内部进行了全面的升级和改造。他们的种种创新和 改进得到了客户的认可和赞誉，但同时也暴露出了一些问题。由于创业初期资金全部用于购买设备和招聘人员，再加上大量的材料消耗和人力成本，导致资金链出现了严重的问题。“改装面包车还是赚钱的”，刘总回忆说，“改装一台车的毛利润在 2-3 万元左右。但是前期的投入也大，回笼资金的时间又长，又欠着银行的贷款。所以每天的压力都是很大的。”

由于改装面包车的前期投入过高，企业的流动资金出现短缺，甚至影响到了发展势头一直较好的汽修业务。这让刘总意识到：面包车改装业务虽然是个不可多得的发展机会，然而，他的先期准备不足，后继无力是必然的结果。当你发现方向不对时,停止脚步就是最大的进步。于是，刘总果断暂停了十五台面包车的组装业务。他找到自己创业路上的引路人，同时也是长城公司的领导魏总，诉说了自己面临的困境和自己改装面包车的产品质量优势。魏总非常欣赏刘总的魄力和创新精神，同时也指出了他的不足。

鉴于永光汽修厂所组装的面包车无论从质量还是工艺上都相当的上乘，长城公司回收了全部十五台（包括已经组装完成的及半成品）面包车，并以最快的速度结清了购置所需的款项。刘总用这笔资金归还了银行的贷款。“欲速则不达。”这是现实给刘总上的生动一课。他明白，在社会的改革大潮前，机会对于每一个创业者来说都是均等的。然而，机会也总是留给有准备的人的。要想长久地屹立于改革的潮头，创业者需要的，不仅仅是冲动和魄力，还需要冷静的头脑和谨慎地态度。

1992 年是刘兰锁的本命年，也是对于他而言，极具转折意义的一年。中国人对于本命年有着根深蒂固的执念，认为本命年时运不济，应当求稳为上。然而，一直致力于求新求变的他，此时想的，却是如何走出舒适圈，向新的领域开疆扩土。

“那个时候啊，还没有‘多元化’这个词。”他回忆说，“但有种说法叫做‘多种经营’。创业嘛，不可能一条道跑到黑，多几条腿走路，抗风险的能力才会更强。”

在经历了一段时间的观察和分析后，市场上一个新兴的、具有前瞻性的行——水行业引起了他的注意。中国水行业市场的兴起可以追溯到 1989 年，之后经过几年的发展，市场上先后涌现出了怡宝、娃哈哈、乐百氏等知名品牌。“喝干净的水”、“喝瓶装水”的概念逐渐深入人心。与此同时，在经历过改革开放十年后，随着生活水平的不断提高，人们对于吃得饱、穿得暖、口袋有钱的追求逐渐向环保、健康等理念靠拢。于是，看准时机的刘兰锁，下定决心进军水行业。

阿里巴巴的创始人马云，在提到自己创业的经历时，曾说过这样一句话，“晚上想想千条路，早上醒来走原路”。其本质就是在说创业者们往往缺乏现实的行动能力，但这句话显然不适用于刘兰锁。就像1988 年成立永光汽车维修厂一样，雷厉风行才是他一贯的做事风格。

然而，万事开头难。水项目立项之后，一连串新的挑战接踵而来：市场调研、品牌定位、营销策略等都需要全面规划，团队还要同时面临相关知识匮乏、经验不足、资源有限等现实问题。而这其中最基础也是最重要的，就是水源地的确定。那时候，刘兰锁带着团队成员们一边学习水资源知识，一边研究国家政策和标准，还要通过各种官方和民间渠道去搜集优质水源的信息。查询资料、朋友介绍、百姓传播，所有能用的方法几乎都用上了。只要有一点可能性，他都会带着团队成员赶过去亲自考察。他们翻过山川、越过平原、下到深渊，一次又一次把样本送到检测部门，却一次又一次失望而归。

“真的是太不容易了。”元老们回忆说，“你根本想象不到。有些山沟沟里，根本都不通车，只能靠走，走到村子里，还要徒步上山，走上几个小时就为了取一杯水。”

“原本想的很好，水资源嘛，中国还是很丰富的。但实际上，能够制作成矿泉水的纯天然饮用水其实很少。而且按照刘总的要求，只是合格还不算，还必须要优质，要健康，那就更是少之又少。”

然而，这还不是全部。本着精益求精的态度，他们终于在一个小山村里找到一处优质水源。但在同当地洽谈合作开发事宜时，对方却提出了很多十分苛刻的条件。最终，合作的意向没能达成，他们不得不再次踏上“寻水之旅”。

就在团队一筹莫展的时候，刘兰锁的朋友给他送来了好消息，推荐了保定市区内的一处优质水源，即后来佰思特附近的深水井。于是，他火速行动，带领团队前往保定，亲自汲上井水来品尝口感。时至今日，包括刘兰锁在内的许多人都还记得第一次喝到那口井水的感觉：清冽、甘甜，沁人心脾，消暑解腻。此外， 更加令他们欢欣鼓舞的是，经有关部门检测，这一处水源的质量和所含的矿物质，比之前山村里的水源地更加优质和丰富。而且，由于地处保定市内，开发的难度和成本都会大大降低。

果然，苦心人、天不负。在经历了犹如西天取经般的九九八十一难后，他们终于找到了梦寐以求的优质水源，征服了创业历程中的又一座高峰。

1993 年初，在解决了最基本的问题后，刘兰锁便摩拳擦掌准备大干一场。然而，资金短缺，再一次成为了他创业道路上的拦路虎：在保定建造厂房，购置生产线，购进原材料和整套的净化设备，桩桩件件都是成本的消耗和叠加。

逢山开路，遇水搭桥。刘兰锁坚信，办法总比困难多。于是，他果断贷款 100 万，成立了大自然饮品公司，并以最快的速度上马了矿泉水生产线。然而，水行业与汽车维修行业有着天壤之别，项目开工后的困难层出不穷。

首先，技术壁垒。制作矿泉水，需要经历净水、制瓶、生产、包装等几个过程。虽然同属于劳动密集型产业，但汽修相关的工艺和技术在制作矿泉水的过程中，可以说毫无用武之地。从接受培训到正式上岗，大量的时间和精力投入进去， 成长却很缓慢，员工们开始生出抵触情绪。面对这一困境，刘兰锁一方面积极引进人才，加强对员工的培训和指导，另一方面发挥榜样带头作用，他不仅跟着员工们一起听培训课，一起交作业，还亲自下车间从事生产。员工们看到刘总也穿着同自己一样的工作服站在生产线边上，也从零开始学习一门新的技术，也会笨拙地弄错操作步骤或者不小心损耗了原材料，却依旧十分踏实地努力完善着手中的工作，相信下一个会比这一个更好。于是，原本焦躁的心态也都慢慢平稳下来，生产效率逐渐提高，损耗率也降了下来。

其次，是工作环境带来的压力。很多人也许不理解，生产矿泉水能带来什么压力？是的，刚刚从汽修车间转到制水车间的员工们最初也是这样想的。然而， 由

于制水过程的特殊性，车间里的紫外线消毒设备需要二十四小时不停地照射。一段时间后，有些工人的皮肤发生了紫外线过敏的情况，出现红肿、疼痛、脱屑等症状，还有一部分工人由于长时间照射紫外线消毒灯，引起了结膜炎、角膜炎，眼睛出现红肿疼痛和流泪等现象。

再者，就是用于净化和清洁功能的臭氧。虽然它可以用于杀灭细菌和病毒，然而其自身散发出的鱼腥味每每令人作呕，即便戴着口罩也无济于事。况且，在人员密集的车间里，全天戴着口罩作业也不是什么愉快的体验。

渐渐的，负面的声音又产生了。员工们从任丘到保定，离开自己熟悉的环境，运用着自己不熟悉的器械，做着不擅长的工作，还要面临健康的威胁，退缩和畏难的情绪逐渐滋生出来，刘兰锁心急如焚，每天急得像热锅上的蚂蚁。眼看情况越发朝着不可收拾的方向发展，他做了一个在当时许多人看来“有百害而无一利”的决定——暂停生产！

要知道，那时候矿泉水项目才刚刚上马，他身上背负着上百万的贷款，每天睁开眼睛，就是一串串的数字闯进脑海：利息、成本、损耗、水电、工资……可以说，

哪怕只是停产一天，损失都是非常可观的。当被问及为何会做出这样不利于于自身的决定时，他笑着给出了四个字的回答“以人为本”。

四个字，简简单单，却铿锵有力，掷地有声。他宁愿自己承担莫大的压力， 也不愿意员工的健康和利益受到丝毫的损害。他的无私无畏以及对员工们的关注和重视，令每个人泪目。暂停生产之后，他先是亲自把身体有明显不适反应的员工逐一送到医院治疗，并积极支付了全部的费用。而后，他让其余员工全部放假，可以回家探亲，可以出门放松，也可以自行调理身体，就是不允许再回车间工作。

做好了这一切之后，他带上团队，火速踏上了探寻解决之道的路程。他们拜访了许多同行企业，也认真地考察了他们的车间和生产线，详细地叙述了自己目前面临的困境，虚心求教。等他再次回到保定，不仅带回了专业的技术团队，还带回了全套防护装备，面罩、防护服、护目镜一应俱全。在管理方面，他甚至请了专业的医疗人员常驻厂区，时刻守护员工们的身体健康。另外，他改进了排班制度，两班倒变成三班倒，减少员工每一班劳动的时长和强度。

功夫不负有心人。在一系列的人性化措施实施后，困扰大家的紫外线照射和臭氧问题都被解决了。员工们感念刘总的付出和关怀，工作的积极性空前高涨， 内心当中对于他的崇拜和信赖之情越发深厚。

“很感动。”老员工这样说，“为了我们，他钱都不赚了，就让我们放假。每天的费用流水一样出去，我们看着都替他心疼。但是他说，只要一天想不出解决办法就一天不让工人下车间。这样的老总，我们都愿意跟着他的，不舍得辞职。”

时间来到了 1994 年。解决了水源、资金、技术等核心问题后，大自然饮品公司的生产效率迅速达到了一个峰值，接下里来要考虑的就是如何打开销路的问题。

依据产品特性和自我定位，刘兰锁和团队制定了低开高走、质优价廉的营销策略。即，靠着绝对的品质优势，先敲开下游市场的大门，再通过产品口碑的逐步升级，博取更大的市场份额。这是一个需要通过长期的铺陈和积累才能由量变到质变的过程，既需要对自身的产品有绝对的信心也需要有打一场持久战的耐心，但为了公司的长远发展，他愿意付出这个代价。

上个世纪九十年代，电视机在国内的普及量已经相当高，成为了人们获取资讯最主要的途径之一。各个领域的商品为了能够抢占市场，争先恐后地加入电视广告的大军，力争让自己的产品成为全国人民耳熟能详的品牌。

那是一个“酒香也怕巷子深”的年代。于是，刘兰锁跟团队讨论过后，也决意要在电视上投放大自然矿泉水的广告。为了能够起到最好的宣传效果，他们先后编排和拍摄了许多条广告，并选择了最优质的一条投放到电视媒体上。

“那时候的电视台，一条广告收费 700 块。”他回忆说，“每年晚上滚动播出三次，就是 2100 块，坚持播一个月就是 63000 块，那要是坚持播三个月呢？半年甚至一年呢？成本真的太高了。所以说，那时候，我们真的是‘有钱搞生产，没钱做广告’”。

那么，是否想过改变产品的品质来降低生产成本，从而把更多的钱用于广告投放呢？“想都不要想！”刘兰锁这样说。对于他而言，员工是企业安身立命的保障，品质则是企业要长久发展的核心。无论他是做汽修、做改装、做矿泉水， 亦或是做其他任何的产品，这个核心都是坚决不能动摇的。

迄今为止，都有一个让员工记忆犹新的事件。在一次抽检中，有一个批次的矿泉水中部分微量元素超标。虽然检测报告显示，超标是以零点零几为单位计算的，刘兰锁却坚持要把这批不合格的产品销毁。那是数以万计的成品，再加上原料、耗材、人工、水电等，损失掉的成本几乎难以估算。即便如此，坚持品质至上的他还是第一个伸出手，倒掉了来之不易的劳动成果。一瓶、两瓶、一百瓶、一万瓶，员工拧瓶盖拧到手酸指麻，后来甚至动用了管钳来提高销毁不合格产品的效率。就是靠着这份对于品质的执着追求以及对大众负责任的态度，他们硬是没有让一瓶不合格产品流入市场。这次的销毁事件，员工深深地被刘兰锁高尚的人品和坚定的信念所折服。而他自己却只是轻描淡写地说，“坚持品质为王，是一个企业基本的操守”。

于是乎，“有钱搞生产，没钱做广告”的大自然矿泉水再次遭遇了成本与营销的双重挑战。既然电视广告不能做了，那就更改策略，做地推。“现在啊，人们喜欢说下沉式，其实那时候我们做的就是这种下沉。下沉到地方、到社区，做地毯式营销”，刘兰锁说。

为了走出营销困境，又是他率先出击，带头装了一货箱矿泉水，把车开到闹市区，开到社区大门口，拉开横幅，打出“免费品尝”、“买一送一”等标语，为的就是让自己生产的矿泉水被百姓们所熟知和认可。除此之外，他们还免费为政府会议或活动提供饮用水，希望借此打开官方渠道。在他的带动下，员工们也纷纷活跃起来，使出浑身解数，利用各种途径去推销矿泉水，也确实在一定程度上缓解了当时的销售困境。

然而，从改革开放之前，物质生活极端匮乏，到改革开放之后，社会上各种生活和生产物资井喷式增长，中国的饮料行业进入了“群雄并起，神仙打架”的时代。健力宝、旭日升、露露等品牌横扫市场。与之或甜蜜或劲爽的口感相比， 喝起来没滋没味儿的矿泉水，则显得逊色了许多。再者，大自然饮品公司地处北方，当地对于诸如“健康饮品”等先进概念的接受程度本就不如南方，加之广告投放得少，没有形成大规模的品牌效应，他们生产的矿泉水最终还是在激烈的市场竞争中，落败了。

“现在回想起来，还是对市场调研做得不够深入”，刘兰锁这样总结道，“水是生命之源没有错，但瓶装水这个概念，对于当时的北方市场而言，还是太超前了，所以不被市场接受也是可以理解的。”

然而，他也并没有因此就丧失信心。市场机制下，就是充满了机遇与挑战。人就是要从失败中不断学习、不断进步，以应对市场随时可能出现的问题。只有通过不懈地努力和追求，才能在这个充满竞争的市场中取得成功。

转眼，大自然饮品公司自成立起已经走过了两个春秋。期间，新的产品和理念层出不穷，各种品牌和口味的饮品疯狂挤占市场，大自然矿泉水也几经沉浮， 艰难求生。在投放广告成本高昂，地毯式营销也收效甚微的情况下，刘兰锁和创业团队难免有些焦急。此时，公司流动资金已然所剩不多，为了支持公司的运营和贷款利息，他不得不向亲朋好友求助，甚至动用了社会关系筹款，很是有些拆了东墙补西墙的既视感。然而，即便如此，他也没有一次晚发、少发或者不发员工工资，甚至于从最初的永光汽修厂到如今的佰斯特，更是一次欠薪事件都没有发生过。用他自己的话说就是，“先有生活，才有生产。无论如何，都不能苦了员工。”

人在焦急的时候，难免犯错，甚至被有心人利用，掉进事先设好的陷阱。就在刘兰锁和创业团队为了打开产品销路而一筹莫展时，一张来自湖北的订单让整个厂子都活泛了起来。

订单来自于湖北的一个订货商。他在刘兰锁的亲自陪同下，考察了整个厂区、车间和生产线，并在悉心听取了产品优势介绍、品尝过样品且确认过品质之后，给出了一个足够让人心动的大订单，且慷慨的提出了，可以先交预付款，待确认收货之后一次性结算尾款的付款方式，这在当年已经算是比较超前了。

亲自见到了人，也经过了几番详细的磋商，在谈判桌上签了合同，还收取了预付款的订单，试想，谁还会质疑它的真实性呢？这张订单，可以说是给奄奄一息的大自然饮品公司注入了一针强心剂。整个车间立即热火朝天地投入了生产， 包括刘兰锁在内的所有人都认为，终于守得云开见月明了，期待着他们的产品能够在两湖地区打开销路，逐渐蔓延至全国，订单接二连三的飞来。

然而，生活永远比戏剧更具有戏剧性。就在全厂加班加点完成了订单上的生产量，并运抵湖北省指定仓库后，负责送货的运队长却发现，虽然他们的货已经请点入库，负责保管货物的人却根本不知道订单的事，他们找不到正确的人来支付尾款。再把所有的货物装上车拉回保定？似乎也不太现实。心急如焚的运输队长立即拨通了厂长办公室的电话，报告了情况。刘兰锁一听，心中陡然生出一种不好的预感：他们可能被骗了。彼时的大自然饮品公司，发展前景已经十分艰难。本想着能够靠这一单扭亏为盈，哪曾想到会遭遇这样的骗局。挂了电话之后，他心急如焚。凭着一腔孤勇，他让运输团队先返回保定，独自驱车一千多公里，赶往湖北，他要自己查明真相。

人们说：艺术源于生活，又高于生活。其实，很多真实的事件，并不像电影情节那样富有悬念。等刘兰锁拖着疲惫的身体来到存放矿泉水的仓库时，负责人表示，他口中所描述的那个订货商只是租借了他们的仓库而已，签的是租赁厂房和保管货物的合同，至于这个人在哪里，他们并不清楚。确定自己是被诈骗了之后，他火速赶往了当地公安局，接警的刑警队又在明确事实之后，把案件转给了经侦部门。在经侦部门那里，他了解到：那个所谓的订货商，是一个专门从事“以货易货”的惯骗。他通常利用很少的、所谓的“预付款”，把从 A 地骗来的产品抵债给 B 地的厂商，再把从 B 地厂商处骗来的商品以倒卖或抵债的形式支付给C，并从中获取利益。

虽然立了案，可是与这个犯案累累的“惯骗”相关联的案子有十几起，大自然矿泉水不过是其中之一。想等到案子全部调查完再走赔付流程，那可能需要相当的长的时间。把货物全都运回去吗？存在湖北仓库的货物已经是刑侦案件的重要证物了，走完手续可能需要很长时间。而且，再找运输队还需要额外支付人工费和运费。就算勉强运回去了，已经生产出来的矿泉水如何售卖出去，仍然是个问题。几经辗转，他只能在合法合规的前提下，无奈地带回了一车使用性较强的锅具和彼时算的上是高端产品的数码照相机。可是，这些物品的变现途径和金额都十分有限，想靠他们来挽回大自然饮品公司日渐衰微的势头，简直是杯水车薪。

最终，这批产品最大的用途，就是被他当作福利，分批发放到了每一个员工手中。

社会是一个巨大课堂。这次被骗的经历，是创业以来，社会给刘兰锁上的第二堂生动的实践课，但结论却是同一个，“欲速则不达”。从消极的层面上讲，这次经历打击到了他创业的自信心，让他在复盘自己的创业之路时，感受到了来自负面的能量，也让他开始怀疑自己的眼光与决策能力。然而，事分两面，从积极的层面上看，被骗固然的令人沮丧的，但它也让刘兰锁学会了内观，即学会自我反思。他见识到了社会的复杂性，也反思了自己的年轻和经验的不足。改革开放的浪潮席卷而来，一时间泥沙俱下，鱼目混珠的事情自然难以免除。这就需要创业者们擦亮眼睛，张开触手去搜集信息，调查细节，全方位的发展自己，而不是认准了一条路就跑到黑，直到撞到南墙。与此同时，他的心态也在飞速发展的社会进程中感染了焦躁的毛病，他急于扭亏为盈，急于为企业找到出路，急于为员工赢得利益，这才让他失去了往日的沉稳和干练，掉入了骗子设好的陷阱。他在反思自己的同时，默默在心中写下了“戒骄戒躁”几个大字。

除了以上这些，另一个收获是：他意识到了法律法规以及企业信誉的重要性。法律法规能够在企业处于弱势时保护企业和员工的根本利益。从前的他，全部心思都集中在促进生产和提高产品品质上，如今看来，他还应该学习更多与创业和生产经营相关的法律知识，以便随时能够拿起法律武器保护自己，而不是仅仅依赖于道德约束。于此同时，他对于自己一直所奉行的，“品质即核心”的理念更加确信。企业之间的合作固然要互利共赢，但前提是双方都必须足够有信誉，而信誉是由什么构成的呢？品质和服务。于是，变得更加理性和成熟的他，重新审视了自己的经营理念和管理方式，致力于提高公司的风险防范能力和诚信意识。

鲁迅先生说：世界上本没有路,走的人多了,也便成了路。创业，从来不是一条坦途，而是机遇与风险并存。然而，正是因为有了这些，才值得创业者们前赴后继的去挑战、去征服，去努力走出一条属于自己的路。

于刘兰锁和整个永光而言，华北油田是“梦开始的地方”，也是“希望的田野”。然而，一则华北油田回归地方的消息，让他们本就不甚明朗的前路雪上加霜。

永光汽车修理厂的主要业务都来源于与华北油田的合作。但当华北油田划归地方之后，大量订单被转向了地方修理厂。业务被压缩之后，任丘的驻地员工也逐步撤了回来。原本计划的“两条腿走路”，却因各种各样的原因，使得两边都深陷泥潭。

“太难了，你想象不到的难。业务量缩水，举债都经营不下去了”，刘兰锁回忆说。饮品厂订单寥寥，从任丘撤回来的员工也因暂时无法安置，大多选择离开，其中不乏铁龙、刘春生等元老，“当时真的是没办法，冲着刘总，我们都不想走，可是人人都有家，都要生活。虽然他一直没说什么，但我们都理解他的难处。只要他再创业，我们一定都会回来跟着他！”

回想起当时不得不迫于形势，同兄弟和员工们作别的情景，刘兰锁心中依旧十分唏嘘。他沮丧过，也伤感过，有亏欠，更有不舍，但兄弟们真诚的情感让他觉得“虽败犹荣，”他也许输给了资金、输给了项目，但唯独不输人心。这份情

感使得他即便在难以为继的彼时彼刻，内心依旧充实且昂扬。他相信，未来的某一天，只要他振臂一呼，兄弟们都会再度回到自己身旁。

勉力支撑了半年多后，为了节约成本，他关停了大自然饮品公司所有的生产线，压缩规模，专注于汽修业务，积极地从各种渠道去获取资源。秋去冬来，转眼就到了年下。回忆起 1996 年的春节，可以说，那是他至今为止过得最艰难的一个年。

中国人向来是重视过年的，尤其是上个世纪九十年代。每到年根儿，无论身在多遥远的他乡，都会想尽办法回家吃上一顿年夜饭。然而，对于那一年的刘兰锁来说，年夜饭是冰冷的、嘈杂的、令人窒息的。一群接着一群的债主，拿着他亲手签的欠条堵着门口要债，来了又走，走了又复回，搬走了家里的电视、电风扇、孩子的自行车，妻子的缝纫机……但凡能抵债的，一样都没有放过。冰天雪地，家里取暖都成问题，妻子却还要勉力张罗着一桌又一桌的饭菜，供给那些吃住都在自家，要不到钱不肯离去的债主，孩子更是被挤压得连写作业的地方都没有。每到这个时刻，他只能穿上厚厚的棉衣，躲在漆黑窄小的仓房里，不敢出声， 更不敢冒头。

男儿有泪不轻弹，只因未到伤心处。当一个人陷入最深刻的无望之中，被漆黑的冰冷重重包围，再多假装的坚强都没有意义。大年夜，当万家灯火如长龙般次第亮起，绚烂的烟花妆点起整个夜空，躲在仓房里的他，终于忍不住流下滚烫的热泪。大年初一，在天幕还未完全亮起，空气中交错弥漫着饭香和硫磺味道的清晨，他独自一个人，悄悄地离开了仓房，离开了家。为什么不等到天亮？因为天亮债主就又要上门。

“后来我欠钱的人，我不仅都还上了，而且还给了丰厚的利息。但当时太难了，真的太难了。”每每谈及此，他总会忍不住重复这三个字，“不是我不想还钱，是真的没有钱，我也没有办法。我们那一代人是非常重视债务问题的。举债被认为是十分重大的事件，我急得火烧火燎，可就是无计可施，太难了，真的。”然而，尽管已经进退维谷，刘兰锁仍然没有放弃想创业的念头。走出家门的那一刻，他看着逐渐明朗起来的天空，那是农历 1997 年的第一天，预示着一切都将重新开始。中国革命都胜利了，香港都要回归了，还有什么是不能实现的呢！他有的是激情和热血，有的是坚忍不拔和不屈不挠。前途是光明的，道路是曲折的。1997年，会更好。

天行健，君子以自强不息。用这句话来概括刘总跌宕起伏的创业过程，再合适不过。当 1997 年的新年钟声逐渐远去，他又一次踏上了寻找新项目的征途。

永光汽修厂业务量坍缩，大自然饮品公司经营不善，举债百余万不说，从任丘和矿泉水生产线上退下来的上百员工，还处于待业状态。这就是彼时，他所面临的困境。于私，他需要新的项目来创造更多可观的收益；于公，他需要帮助企业扭亏为盈，让几百员工及其家属捧上饭碗。这既是他对自己的要求，也是他一直以来坚守的底线。

就在此时，朋友于饭桌间的一席闲谈，吸引了他的注意。朋友表示，自己经常办理业务的银行计划升级改造，除了更新基础设施外，还会集中安装视频监控设备和防弹玻璃等，以增强金融行为的安全性。说者无心，听者有意，“防弹玻璃”四个字精准地跳进了刘总的耳朵里，他敏锐的意识到，这也许就是他正在寻找的，新的商机。

2021 年，在中国共产党成立一百周年之际，国务院国资委联合中央广播电视总台，以“红色信物”为切入点，共同推出了百集微纪录片《信物百年》。其中，就有以《中国第一块汽车防弹玻璃》为主题的一集。只不过，从 1968 年，中国自主研制的第一块汽车防弹玻璃宣告成功，到 1994 年，中国银行成为首个使用防弹玻璃的银行系统，防弹玻璃从军方专用到可应用于民间，经过了漫长的24 个年头。1997 年，全国所有银行系统陆续展开对安全防范措施的升级和改造。将业务柜台的普通玻璃替换成防弹玻璃，就是其中重要的改造内容之一。

得知这个消息时候的刘总，异常兴奋。然而，对市场调研得不够深入，已经让他吃过一次亏。因此，虽然觉得防弹玻璃是一个好的项目，他也没有盲目地投入进去。相反，他让自己保持清醒和理性，认真地思考项目本身的前景与可行性。继而，他又找寻了相关的政策资料，从官方渠道去验证项目的真实性。再者，他花费两天时间，几乎走遍了保定市所有的大小银行，既为了要同银行本身确认，也是以保定市为例，预判项目能够获得的收益。第四，他去了工商局，查询了全国范围内有资质生产防弹玻璃的企业的数量，从而判断自己此时进场的是否具备竞争优势。

自助者天助。调研的结果是喜人的。首先，金融系统针对安全措施的全面升级改造是确实可信的，中国银行系统已经开始着手行动，其他银行系统也随之跟进；其次，仅保定市区范围内，就有包括中农建工以及信用合作社等几十家金融机构，全国范围内，数量更加庞大；第三，二十世纪 90 年代，钢化玻璃因其强度高、安全性好、耐极冷和极热而受到大众的广泛追捧，需求量占据了大部分玻璃生产厂的订单，相较之下，有能力制造和生产防弹玻璃的厂家却寥寥无几。种种迹象表明，这个项目有利可图。

那些站在风口浪尖的创业者们，经常被冠以“眼观六路，耳听八方”之名，仿佛他们的成功都得益于自身敏锐的直觉。然而，当被问及是否真的天赋异禀时，刘总却笑着摇了摇头，“哪有那么神！找项目是个实实在在，却又很枯燥的事情。

就好像在一筐绿豆里找一粒红豆，你得一个一个地翻开去看，去鉴别，去判断。今天我讲起来，你可能觉得，不过就是一顿饭的功夫，我就找到了一个好项目。其实在那之前，我至少已经考察过几十个项目了。项目资料堆满了两个大文件柜。很多的项目开始总是觉得不错，但深入调研下来，就会发现这样那样的问题，最后没有投入。”

人们习惯于看到创业者们成功的第 1000 次，却往往忽略掉他们一路走来，那 999 次的彷徨和挣扎。就好像创业过程不够幸运，不够传奇，就不符合成功人士的标准。然而，那都是人们的一厢情愿。“我下决心做防弹玻璃的时候，是我人生中最艰难的时候。别人看起来好像我很轻松地就东山再起了，其实他们不知道我当时有多谨慎，做了多少功课，跑了多少地方，最后才咬牙下的决心。人生最可怕的不是你失去了什么，失去多少，而是失去之后，还有没有再拿回来的勇气。”

在名为“创业”的历史进程中，“一文钱难倒英雄汉”的窘境时有发生，一如 1997 年的刘总。有了防弹玻璃这条新的赛道，如何跑起来又成了新的问题。其实，说来也容易，一看配方二看钱。配方需要花钱购买，那么问题的关键，又落回到了资金上。经历了 1996 年底的催债风波，此时的他可谓是家徒四壁，除了债主们搬不走的房子，没有任何物品还能被拿来抵押了。自己还欠着银行 90 多万，民间的借贷手段也几乎用遍了，看着防弹玻璃这么好的的一个项目摆在眼前，却把握不住，他心急如焚。几番踌躇之后，他还是恳求妻子同自己一起，以房产为抵押，前往银行办理贷款。

因为房子是夫妻二人的共同财产，所以整个抵押和贷款的过程，都需要两个人共同出面。他至今都记得，在业务办理的过程中，他同妻子相对而立，手里拿着银行工作人员给的文件，被要求在摄像机前面，吐字清晰，声音洪亮地分别念出文件上的声明。大致内容是：本人，姓名某某，身份证号码 XXX，与配偶某某，身份证号码 XXX，系合法夫妻关系。我们自愿将共同所有的位于某处的房产作为抵押物，向某某银行申请贷款。

透过单薄的纸片，他看见妻子泪眼婆娑，身体和声音都止不住地颤抖，却依旧毫无怨言地陪他走完了流程。在两个人念完声明，一起回到办公桌前签字、按手印时，彼此的声明上，都有被泪水打湿的痕迹。即使已经过去了 27 年，每每回忆起当时的场景，他眼底和心里依旧会潮湿一片，同时也反向鞭策着他，令他更加努力和谨慎。

解决了资金的问题，接下来需要攻关的就是技术。一般而言，防弹玻璃是由一层或多层高强度钢化玻璃、聚合物基质和聚酰亚胺等材料复合而成。其中的每一种材料，都需要精细选择、制备和调配，这也就是所谓的“配方”。当时没有“加盟商”这个概念，想要做出相同品类的产品，就必须从有能力制造防弹玻璃的厂家购买配方的使用权。

当时，可供选择的厂家有十余个，有些在保定周边，有些则相对遥远。谨慎起见，刘总带着团队把所有可选择的厂家全部考察了一遍。距离近的，就驱车前往，距离远的，就集体乘火车去，有时候甚至要在火车上过夜。当有人质疑他为何如此大费周章时，他只给出了四个字的回答，“眼见为实”。

同生产大自然矿泉水时一样，品质，是他做产品一直坚守的原则和底线。在那个广告营销十分凶猛的年代，他必须确保每一分钱都落到实处，同时保证将要投产的产品，在技术水平和品质上都是先进的、高端的、过硬的，这样才能在激烈的市场竞争中，存活下来并始终保持优势地位。“其实，就配方而言，没有那么大的区别。”刘总回忆说，“可能就只是相差个百分之零点几。但实际看到后，就会发现，问题就出在这点细微的差别上。” 众所周知，在科学领域内，差之毫厘谬以千里。从文字资料上看不出差别的两套配方，在实际测试的过程中竟然会出现十分明显的差距。这就是“眼见为实”的必要性。

俗话说，磨刀不误砍柴工。在辗转了若干省市，考察了十几个厂家之后，他们终于确定，河南洛阳三门峡防弹玻璃厂所生产的产品，品质最为上乘，并提出了想要购买配方使用权的请求。

然而，变故再一次发生了。三门峡防弹玻璃厂对自身的工艺和配方有绝对的自信，但他们对于合作的企业也是有要求的。简单来说就是，无法复刻他们品质的企业，不在考虑范围内。

“当时，我们连厂房都没有，就几个人过去，考察完就想要买人家的配方， 人家当然不肯。”元老们笑着说，“怕你砸人家招牌嘛！”

现在说起来，犹如一个笑话般的场景，对于当时的创业团队而言，可谓是十分尴尬了。有人建议放弃，找其他厂家合作，做不出 100 分的产品，做出 90 分也一样有销路；有人则打了退堂鼓，觉得反正厂房也没建，配方也没买，不如把钱转投其他项目。但无一例外地，这些建议通通都被刘总否定了。在购买配方这件事上，他罕见地展现出了性格的另一面——执拗。

“你说是死磕也好，说是救命稻草也好，当时我就是要买它的配方。没有退而求其次的选择。小时候我们都被教育要争做第一，谁会甘心做第二呢。”再次谈及的时候，他语气依旧坚定，仿佛时光倒流，他依然会做同样的选择。

三门峡防弹玻璃厂不愿意卖配方给他，他就天天去人家厂长办公室里磨。从在长城公司做副总开始，讲到承包华北油田业务，再到成立永光和做矿泉水，讲他的创业故事、他的原则和操守、他那些一路支持他的老兄弟和等着他去安置的员工，晓之以理动之以情，势必要用真心和诚意打动对方；对方担心他的厂房和设备不具备生产高品质防弹玻璃的能力，他就保证会比照对方的规模打造出一条一模一样的生产线，并以对方的测试标准为标准从事生产，随时接受抽检，以确保产品质量过关，不会损害三门峡防弹玻璃厂的声誉。他甚至把这些苛刻的条件都写进了合同里；对方担心他的员工不具备专业的生产知识，他就当即表示，可以派遣一批成熟的技术人员过去，既负责员工的培训和指导，同时也可以监督品质和生产。此间产生的费用，由他全部承担。

精诚所至金石为开。以上种种所表达出来的诚意，终于感动了三门峡防弹玻璃厂的厂长。让他相信，这样一个坚定、执着、而有韧性的人，一定不会让他们厂的金字招牌蒙尘。

合作意向达成之后，创业团队喜滋滋地踏上了归途。算上购买配方的费用和后续聘请技术团队的预算，这会是防弹玻璃厂所需投入的成本中，最高昂的一笔。然而，怀抱着装有配方的档案袋，刘总觉得一切都是值得的。工欲善其事必先利其器。这一路纵然辛苦，纵然波折，却带回了新的生机和希望，就像歌里唱的那样：明天会更好。

同年冬天，保定永固防弹玻璃厂成立。作为保定市首家以生产防弹玻璃为主营业务的企业，受到了当地政府和民众的广泛重视。新项目成功上马，之前在观望或是待业的员工，纷纷回到了厂里。铁龙、刘春生等之前出走的元老也陆续回归。整个厂区一片热火朝天，生机盎然的景象，一颗耀眼的实业新星在保定的土地上冉冉升起。

生产线上马之后，刘总履行承诺，立即邀请了三门峡防弹玻璃厂的技术团队落户保定，全面开展对员工的培训和指导工作。跟最初生产矿泉水时一样，员工们从零基础开始学习。由于有过类似的经历，所以倒是难得的没有表现出畏难的情绪。然而，又不同于汽修和生产矿泉水，制造防弹玻璃所需的工艺更加繁复和精细，如果不够熟练或操作不当，不仅会造成原材料和成品的浪费，还容易引发安全事故。因此，永固成立之初，主要的工作重心有两点：提升品质和安全生产品质方面，刘总在原有技术支持团队的基础上，又引进大批人才，加大培训和学习的力度，力求在最短时间内让员工熟悉业务。与此同时，选拔技术增长迅速，操作精准度高的员工为骨干，以“老带新”、“师徒制”、“传帮带”等方式， 促进员工的成长与自我成长。如此施行了一段时期后，产品的品质和工艺都得到了稳步的提升，厂子终于由最初的“手忙脚乱”平稳过渡到“熟能生巧”的阶段。

至于安全生产方面，防弹玻璃的制作过程涉及到高温、高压等操作环境，如果操作不当，可能会引发火灾、爆炸等安全事故。因此，加强安全教育培训是首要的，也是必要的。一如既往地，在所有的生产资料里，刘总最看重的，是“人”，是他的员工，尤其是那些奋战在生产第一线上，每天都有可能与事故擦身而过的员工。

所以，他针对安全生产的第一项举措，就是加强安全教育培训：定期对员工进行安全教育和培训，提高员工的安全意识和自我保护能力，使其能够在面对突发情况时做出正确的判断和行动。在永固防弹玻璃厂存续期间，每周一次的安全教育从未间断过。第二，就是要尽量避免因人为原因而酿成的事故，规范操作流程：制定并严格执行防弹玻璃的制作操作规程，确保每一步操作都在安全的规定范围内进行，减少操作不当引发的事故；第三，设立应急预案：对于可能出现的火灾和爆炸等安全事故，应提前制定应急预案，一旦发生事故，可以快速、有效地进行应对，降低事故损失；第四，配备必要的安全设施：如火灾报警系统、灭火器材等，以便在发生火灾时能够及时发现并进行扑救。

在层层把控之下，员工们的生产安全得到了最大限度的保护，三年间发生安全事故的次数不超过十次，这对于一个百人大厂而言，实属难得。每每提及这个话题，员工都会调侃刘总，说他是“双面人”。说他在把关产品的工艺和品质时， 像是学校的教导主任，严肃、严格、严谨，而且总是把这样一段话挂在嘴边：“大家一定要记住，我们生产的是防弹玻璃，是能够在危急关头救人一命的，所以一定要怀着对生命的敬畏之心去从事生产”；然而在督促员工注意生产安全时，又化身为一个操心唠叨的老母亲，但凡有时间，就在车间里各处游走，不厌其烦地叮嘱：这里要注意安全，那里要做好防护……

员工心目中的刘总，一直是个温柔而强大的存在。没有人能够具体说清楚他在创业的道路上历经了多少困难和磨难，但也正是这些苦难成就了他，把他变成了一个善良、丰富、高贵的人，让他赢得了他人的尊重和信任，成为了社会的楷模和榜样。

想要把“产品”变成“商品”，有一个关键性的步骤，那就是“销售”。1998年初，保定永固防弹玻璃厂的运营已经逐步走上正轨。他们遵循与河南洛阳三门峡防弹玻璃厂相同的检测标准，在品质和工艺上富有绝对的优势。有过大自然矿泉水“酒香也怕巷子深”的经历后，刘总在永固的营销方面，采取了非常积极的态度，主打一个“不看广告，看疗效。”

与矿泉水这类快销品不同，防弹玻璃在人们的日常使用中，并不常见。所以，即便在电视上投放广告，也无法引起广泛地关注，更不用说形成品牌效应了进而搭建起稳定的销售渠道了。在针对银行安全防范措施的改造方面，国家将采购相关设备的权利下放到各个银行系统，各总行又将权利下放到各处分行。也就是说， 各个分行可以直接决定购买哪一个厂家的产品。为此，刘总做了一个大胆的创意：在永固生产出第一批高品质防弹玻璃后，他策划了一次“招商展销会”——以保定第一家防弹玻璃厂之名，向全市范围内所有的银行发出邀请，请他们参观生产车间，并列席当天对于防弹玻璃性能测试的现场会。

活动当天，通过各种测试和检验，永固生产的防弹玻璃展示出了其优越的安全性、光学性能、耐候性和定制性，仅现场达成的订单就价值不菲。刘总用他的魄力和自信，打响了“保定市永固”的名号。当被问及是怎样才能想出如此“神来一笔”的点子时，他给出的解释是：防弹玻璃的工艺和品质关系到每一个银行工作人员的安全。所以，相比于电视广告或口头推销，“眼见为实”是最好、最直观也最经济适用的宣传方式。用现在的理念来说，就是“打直球”。就好像看病一样，直达病灶的方法往往最有效。

其实，除了以上这些，刘总的这种“打直球”的营销方式，还有第二重目的。区别于其他体系，银行系统是一个既集中又分散的体系。集中体现在总行的统一管理和监督，分散则因为他们的辐射范围覆盖全国。如果给这种既集中又分散的体系下一个形象的比喻：就好像是一根藤上的若干个葫芦。所以，刘总希望通过各个银行系统内部的口碑相传，将永固垂直打入该银行采购供应商的名单中，架起稳定的供应链条。

诚然，除了以上这些，中国还是一个人情社会。尤其是在上个世纪 90 年代，谈生意不上酒桌，几乎是不可能的。在永固工作过的老员工都知道，刘总有一个千杯不醉的“美名”，厂子的很多订单，都是他“喝回来的”。然而，透过这戏谑般的描述，任谁都能感受到，当时他跑业务的不易。“如果可以选择，谁不想早点回家，陪家人好好吃顿饭呢？”他感慨道，“可是不行啊，没有订单就没有生产，没有生产厂子就要倒闭，员工又要面临失业，债主又要上门，所以每天都像发条一样，不眠不休。”

一年后，刘总布局的优势开始显现出来，以保定为圆心，永固防弹玻璃的影响力如涟漪般震荡开去。因为具有薄利多销的价格，优良的品质和精细的工艺， 他们获得了各大银行系统的认可。加之订单交付准时，以及专业周到的服务，迅速占领市场就成了水到渠成的事。

1999 年，永固防弹玻璃厂不仅被列为保定市银行系统优质供货商之一，其业务范围甚至扩大到了天津、北京、陕西、河南、山东等地，成为了彼时河北省的龙头企业、纳税大户、精神文明先进集体。

人无我有，人有我优，人优我转。到了 1999 年，全国工商局注册的防弹玻璃生产厂家已经比 1997 年翻了一倍不止。市场需求增长缓慢，看重这个项目，想要“下海”捞一笔的人却如过江之鲫。刘总敏锐的意识到，虽然他们的产品在市场竞争中依然具备足够的优势，然而，长此以往，市场份额一定会被挤压。要想实现净利润稳定增长，他们需要积极地的探索其他业务方向。

改革开放以来，典当业开始重新复兴。区别于古代时期单纯的典当，逐渐发展成为多元化的金融服务业。汽车、房产、奢侈品等只要有价值的物品都可以典当。私人钱庄也是如此，它们提供的服务包括但不限于贷款、存款、异地汇兑等，为现代经济的发展提供了很大的帮助。同为金融服务业，同样应当关注金融行为的安全性，那么自然就有可能发展成为客户。

事实证明，刘总的判断是正确的。作为“第一个敢吃螃蟹的人”，他是河北省境内第一个，也唯一的一个为典当行业和私人钱庄提供订制服务的人。在各种规模的防弹玻璃生产厂如雨后春笋搬建立，拼抢“银行系统安全防范措施升级改造”这块大蛋糕时，永固已经挑出常规的生产模式，走上了“定制化”的道路，业务范围包括但不限于典当业、私人钱庄、高端住宅以及公共安全相关的区域等。

也是在这一年，刘总不仅归还了所有的银行贷款、民间借贷以及亲戚朋友的借款，还拿出一部分钱给员工发放福利和奖金，他还带着厂子里的 30 几名核心管理人员前往北京旅游，感谢他们一路走来的扶持和帮助。他说，那是他几年来最轻松的一年。有蒸蒸日上的事业，有一起打拼的伙伴，有努力向上的员工。

回望过去，他感慨良多。生活，就像一台巨大的绞肉机。你得勇敢地把自己丢进去，切割、粉碎，才能重新塑造出新的筋骨，变得更加坚韧和强大，从而拿回属于自己的荣耀。

1999 年 11 月，中共中央、国务院召开经济工作会议，部署 2000 年工作时，把实施西部大开发战略作为一个重要的方面。几乎在同时，刘总亲自挑选并带领的一支由管理层和技术骨干组成的考察团队，也已经到达了甘肃省的中心城市——兰州。

虽然西北地区有诸多的历史遗迹、深厚的文化底蕴和辽阔的自然风光，然而考察团队根本无暇游览。在刘总的带领下，他们时刻谨记这次出行的目的，从兰州出发，按照古代丝绸之路的路线，依次考察了武威、张掖、嘉峪关、敦煌、哈密等城市的地理条件、经济环境和风土人情。过程中，他们在嘉峪关停留的时间最久。因为，包括刘总在内的几乎所有成员，都认为嘉峪关是最适合建立永固西北分厂的城市。

当被问及做出这一决策的理由时，刘总给出了如下分析：首先，嘉峪关市地处甘肃、青海、新疆三省（区）交汇处，是全国性的交通枢纽，地理位置优越；其次，嘉峪关市拥有完善的公路、铁路、航空等交通基础设施，能够有效连接东部地区与西部地区；第三，相比于其他城市，嘉峪关市公共卫生服务更完善，能够有效应对各类公共卫生事件。第四，个人方面，相对于“人生地不熟”的其他城市，自己在嘉峪关市有亲属关系，可以为永固在当地建立分厂提供人事方面的帮助。“总而言之”他说，“在嘉峪关建厂，是占了天时（西部大开发战略实施在即）、地利、人和的”。

确定了在大西北建立分厂的方针和厂址之后，刘总立即投入了对新厂筹备和建设当中。为了使新厂在建成后，能够迅速投入生产，他聘请了当初负责永固防弹玻璃厂设计和施工的团队，为的就是在严格执行国家建设标准的基础上，使即将调拨过去支援的技术骨干们能更快适应厂区环境，尽量减少陌生感带来的不适；新工厂占地数百亩，配备了当时最先进的生产设备和高标准的实验室，以确保产品和工艺在将来的西北市场具有绝对的优势。

期间，有一件事令所有员工都印象深刻：防弹玻璃的生产过程通常涉及到高温熔融和快速冷却两个关键步骤，因此，生产过程中，对温度的把控就显得至关重要，它直接影响到防弹玻璃的质量和性能。在永固初建成时，全国范围内还没有能够自动控制温度的工艺和设备，这项工作只能全部由人工来完成，不仅费时费力，若操作不当，还可能带来安全隐患。而在永固成立两年之后，ATCS (Automatic Temperature Control System) 自动控温系统的问世，提供了针对该问题的解决之道。诚然，这套系统也有着不菲的价格。然而，在西北分厂筹建期间，刘总在订购了设备和原材料的基础上，也同样订购了 ATCS 自动控温系统。其对永固在西北地区发展的重视和投入，可见一斑。用他自己的话说，就是，“这将是永固在西部大开发战略中打响的第一枪。必须确保品质和工艺都是超一流的”。

除了以上对于硬件设施的投入，在人才方面，刘总也做了充分的准备。他亲自挑选了最精干的管理人员和最优秀的技术骨干，组成“开拓攻坚小组”，全方位的支持西北分厂的建设和生产。离开熟悉又优渥的城市环境，去到风沙漫天的大西北，有些人难免会产生畏难和逃避等负面情绪。为此，他找到每一个人，亲自沟通和交谈，帮助他们做心理建设。从国家的战略意图，讲到西部地区的发展空间，再到永固的长足发展和个人能力及利益的提升，入情入理，面面俱到。有些人的思想工作一次就做通了，有些人则做了两次、三次，甚至更多。还有些人是他从车间里找到的，他就跟人家坐在车间的空地上聊。为的就是以平等的姿态同员工交流，如果员工实在没有意愿，也不会强行指派，做到了绝对的公平、公正和尊重。很多人都表示，最后下定决心去嘉峪关，个人发展还在其次，顾念刘总的一片诚心才是最直接的原因。

老员工们回忆起从保定出发去嘉峪关时的场景，都笑说，当初刘总在厂区大门口点名的时候，颇有“沙场秋点兵”的气势。他们以第一批西部大开发建设者的姿态，豪气干云地奔赴天下第一雄关。

1999 年 9 月，中共十五届四中全会明确提出：国家要实施西部大开发战略。目的是提高西部地区的经济和社会发展水平、巩固国防。国家政策对于企业发展有着重要指导意义，尤其当这些政策与经济发展息息相关。虽然彼时，国家开发西部的决议还停留在文字阶段，刘总却迅速地从中攫取到了新发展与新机遇的味道。

自古以来，中国人创造了许多自力更生，奋发图强的励志传奇：古有愚公移山，“子子孙孙无穷匮也”的执着和坚持；今有“陕北好江南”的南泥湾和“中华大粮仓”的北大荒。那么，同样资源丰富、天高地阔的中国大西部，定然也能在改革的春风中焕发出勃勃生机，开出一朵朵发展的花。

于是，刘总开始思考布局西部的可能性。他注意到，中央在谈及西部大开发战略时，提出：要依靠科技进步，发展有市场前景的特色经济和优势产业，培育和形成新的经济增长点。当时的永固防弹玻璃厂已经是华北地区首屈一指的化工企业，无论规模、工艺还是品质，都牢牢树立起了行业标杆。与之相对的西北地区，则几乎没有此类规模或品质的化工产业。“人无我有”，符合市场经济体制下，创业的第一原则—— 机会独特性。这说明，永固能更容易地在西部地区建立起竞争优势，同时减少竞争对手的威胁，并且会带来更高的利润空间，此其一；西部地区拥有丰富的自然资源和人力资源，然而城乡居民收入低，增收渠道少。这意味着，布局西部，前期对于土地的投入以及后续的人工成本都将大大降低，此其二；其三，政策优势。西部地区经济增长缓慢，发展动力弱，各级政府财政收支困难。为了吸引企业投资西部，当地政府一定会出台一系列的优惠政策，为企业创造良好的政策环境；第四，西部地区的消费市场相对空白，这也为永固的产品提供了新的市场机会。

以上这些，足以吸引一个富有战略眼光的创新型企业家。深思熟虑后，刘总更加坚定了自己的判断。但素来在思想上大胆创新，行动上却谨慎自持的他，没有被一面倒的利好信息冲昏头脑。如同最初创建永固防弹玻璃厂时一样，他只相信深入的实地考察和调研，相信眼见为实。于是，他决定亲赴西北考察。

永固防弹玻璃厂落户嘉峪关的消息，在当地引起了极大的轰动。彼时的西北地区，有能力生产普通玻璃的工厂尚且不多，能够生产防弹玻璃的化工厂几乎没有。永固的出现，可谓是填补了当地的行业空白。一路走来，无论土地审批还是工商手续都办理的十分顺利。然而，在新厂正式落成后，却因为环保审批问题迟迟无法投入生产。

作为甘肃省的次中心城市，嘉峪关拥有丰富的历史文化遗产和自然风景资源。当地政府对于投资开发持欢迎态度，但对于生态环境是否会遭到破坏等问题却极为谨慎和敏感。是以，对环保流程的审批也十分严格。

生产防弹玻璃的过程可能会对环境产生的影响，主要包括以下几个方面：其一，空气污染，在防弹玻璃的生产过程中，固化工序可能会产生极少量的有机废气。这些废气如果未经处理直接排放到大气中，可能会对环境造成一定的影响；其二，水污染，玻璃制造过程中需要大量水进行加工和冷却，但产生的废水中可能含有有毒或有害物质，如果处理不及时，会对地下水、河流等周边自然水体造成污染；其三，固体废物，在生产防弹玻璃的过程中，可能会产生一些固体废物，如废包装材料、玻璃屑等，要避免其成为环境负担。

西部地区是我国重要的生态安全屏障，因此，开发西部就需要平衡经济发展与生态环境之间的关系。那时候，虽然没有“绿水青山就是金山银山”的标语，但作为一个有觉悟有责任感的企业家，刘总不仅没有被眼前的困境难倒，反而对当地环保部门的严谨的工作态度表现出尊重和赞赏，并积极寻求解决之道。

那段时间，他频繁地奔波于河北、山东、浙江等地，通过切实地学习和考察，虚心向同行请教，取其之长补己之短。嘉峪关市环保局的严格要求反而倒逼着他进一步加强了保定市永固防弹玻璃厂的减排以及降低污染物排放工作。考察回来后，他又成了环保局的“常客”。一次次地改善，一次次地跑流程。在结合了保定防弹玻璃厂处理污染物的方法，又参考了以绍兴明透装甲材料有限责任公司为代表的多个同行企业的先进经验后，他给当地环保部门出具了一整套堪称完美的解决方案：

一、废气处理，采用高温电除尘和布袋除尘。这种技术主要是通过过滤或者电场的作用，将烟气中的颗粒物捕获并去除。处理后，颗粒物浓度在 20～30mg/m3，再经过集气罩收集后在 15 米高空排放，由于废气产生量极少，经大气扩散后对周边大气环境影响几乎微乎其微；二、废水处理，运用物理化学沉淀法。通过絮凝剂的使用，使废水中的有害物质形成大的絮凝物，然后通过沉淀分离出来。处理后的废水可以再利用，作为冷却水或者洗涤水，这样可以减少新鲜水的需求，同时也减少了废水的排放；三、对于固体废物，采用严格和管控制度以及正确的回收再利用方式。在运输、进场、加工、出厂等各个环节加强污染物治理管控，确保实现“粒料入棚、粉料入仓、封闭运输、全程管控。废玻璃是再次投入到玻璃熔炼炉中，以降低原材料消耗和减轻环境压力。

刘总的种种举措，让当地政府看到了他发展西部同时注重环境保护的决心和诚意。一波三折的环保审批流程，在他的坚持不懈和百折不挠中通过了。

永固嘉峪关分厂的建立，为当地居民带来了先进的产品、理念、技术，同时也为他们提供了许多的就业机会。刘总响应国家号召，吸收了大量当地青壮年进场从事生产，帮助他们增加收入，解决就业难题。

然而，当地人多为少数民族，且大多文化水平不高，有些人甚至对“玻璃能防弹”感到不可思议。新的工作理念和就业环境使得他们一时间感到无所适从，难免表现得有些“排外”。加之文化背景、风俗习惯、民族语言等方面的不同，在当地招募的员工与保定前来支援的“开荒者”们，各自“报团”，形成了泾渭分明的两个客体。

“甘肃的人，大多数都是回族。他们平时都用自己民族的语言交流，我们的人听不懂，也不太敢贸然上去搭话”；

“最开始当地人都不主动跟我们说话。技术上出现问题的时候，他们普通话不标准，我们也听不太懂。当然，我们的人说话也有河北口音，我估计他们也是听得半懂不懂。”

“吃饭得时候，最明显。”刘总回忆道，“因为他们是回民嘛，有自己本民族的忌讳，所以就跟我们坐得很开，各吃各的，也不会产生什么交流。”

虽然以上这些都是分厂深入大西北后，初期不得不面对的客观情况，但他也意识到，长久地下去，不利于企业的长远发展。作为一个企业的领头人，不仅要做员工的灯塔，为企业引领方向，同时也要做企业的护卫舰，保卫企业长治久安。

我国是一个多民族的国家，不同的民族有着截然不同的宗教信仰和风俗习惯。在嘉峪关建厂后，他们招募了大批回族青壮年进入车间工作。本着对回民极为尊重的态度，食堂的厨师、采购，勤杂工、洗碗工等，都是从当地人中挑选和聘用的，极力避免在饮食上引起不必要的冒犯和冲突。

“既然没有人愿意主动破冰，那我就来打破平衡。”刘总回忆说。他在征求了回族员工们同意后，跟他们坐在了同一桌，尝试进行亲切友好的交流。对话从简单的“家里有几口人”，到询问对于新工作的适应情况，难度的把控和技术问题等，期间偶尔穿插几句诙谐幽默的话语。当地人本就朴实热情，几次沟通下来，看着这位外来的“大老板”一点架子都没有地跟他们闲话家常，也就渐渐放松了戒备，对他的感官也从最初的惧怕、排斥，慢慢演变成“刘总是个好人。”

就这样，刘总以一己之力，架起了两地员工之间的桥梁。在意识到对方并没有什么“可怕之处”之后，双方的交流就变得多了起来。每逢节假日，他还会让厨房多做几个菜，把双方的员工聚在一处共同庆祝。回族员工朴实热情，能歌善舞，河北员工开朗风趣，大开大合，每每聚餐时，整个食堂都像开联欢会一样载歌载舞，热闹非凡。

除此之外，刘总还安排员工们分批次的出去旅游，去看千年的石窟壁画，去感受粗粝的戈壁风华，丰富员工们的精神世界。每到这个时候，回族员工们就有了尽情发挥自身优势的机会。他们祖祖辈辈生长在这里，无论是真实的历史事件，或是野史传闻，都能够娓娓道来。双方都在这样愉快的旅程中感受到了尊重和认可，形成了“回汉一家亲”的良好局面。

千禧年中旬，永固西北分厂的发展逐步稳定下来。良好的品质和企业信誉，带来了许多的订制业务，也带来了新的“烦恼”。

从事企业运营和生产讲究的是资金的流动性，既可以流得出去，也要能够流动回来。以制造业为例，厂房、设备、人工、原材料等生产成本，通过生产线转化为产品，再以订单的形式流通出去，那么所期待的，自然是换回等价的现金再流通回来。然而，实际的操作过程往往不会这么理想。

“玻璃制品运输是很麻烦的。要用木架包装好，还要做防震处理，运输过程中，还要时刻注意车速和路况，以免分成不必要的颠簸和摩擦。” 员工回忆说， “等我们好不容易把产品运到了，还得负责安装，安装还是免费的。有些银行或者机构，测量的时候，数据就不太准确，导致产品安装不到位，还需要现场打磨边角或者修改尺寸。等把这些都做完，至少一两天时间。然后你可能拿不到尾款，还得跑白白几十公里回来”。

那是西部大开发战略正式实施的第二年，对于经济的提升作用尚不明显，各级政府财政收支依旧困难。这种前提之下，诸如银行、金融机构或者其他涉及公共安全的订单，虽然按时安装交付了，却因为各种各样的原因，不能及时收回款项。再者，由于很多订单的达成都有当地政府的人员参与进来，不免也会产生许多不必要的社交应酬或“吃拿卡要”的等公权私用的现象，给企业和经营者们带来一定的负担。

“有的机构的确是没有钱。”刘总说，“没办法，也不能一直等在那，只有先回来，过一段时间再去。可是，毕竟我们是外来的，人情世故方面总是比本土企业要远一层。很多时候我们去了，人家说钱已经付给其他本地厂商或者项目了，就还得等。也是很无奈的。”此外，刘总还强调，除了现金回流过程滞涩不说，他们在大西北还遇到了一个更为严峻的问题——“水土不服”。这里不单指身体对于气候条件或饮食习惯不适应，还包括了心理层面。

西北幅员辽阔，受到历史和自然原因的影响，城市的分布较为松散。以嘉峪关为例，与之距离最近的城市九泉，也有三十多公里。这对于习惯了密集而喧闹的城市生活的人而言，难免显得孤清、冷僻了一些，久而久之，人就容易倦怠和焦虑。

在采访中，员工回想起当初在嘉峪关时的经历，提到了这样一件事，令人印象深刻，“有一次刘总带我们去送货安装，忙了好几天，大家都很累。回来的时候车子却在半路上抛锚了。西北的城市之间距离太远了，又是晚上，叫不到救援，我们就只好在车里凑合了一晚上，吃的是干面包配凉水。刘总跟我一辆车，他一边吃一边给我做思想工作，但我当时真的特别想回保定。”

“这件事我也有印象。”刘总说，“那时候西北的城市的发展还很落后，别说娱乐产业了，逛街吃饭都没有很多选择。而且，当时的农业产业也没这么发达，饮食上多以牛羊肉等荤菜为主，蔬菜的种类很少。那时候，吃的最多的就是当地种植的沙葱，类似韭菜的那种。营养不够均衡，人就有些不适应。”

同年八月，刘总做了一个艰难的决定——将嘉峪关分厂交给更熟悉当地情况的亲戚管理，自己带着“开荒小队”回保定，继续开拓下一个项目。当被问及是否觉得遗憾时，他回答得迅速而坦诚，“当然遗憾”。他会留恋大西北浩瀚的西海，留恋风沙吹过的隔壁，也舍不得一砖一瓦建起来的分厂，“可是，人不能被环境困住嘛。”他洒脱地笑笑。

与他而言，人生很长，有顺境自然也会有逆境。然而正是这些起伏和变化塑造了他。顺境让他更加自信、勇敢和有创造力，而逆境则让他变得更加坚强、成熟和有智慧。但无论顺逆，都不应该囿于一隅，执于一端，应当始终保持坚韧和乐观，积极寻找解决问题的方法。只有这样，才能真正领略人生的美好和意义。

从国营厂的老冰棍，到 80、90 年代流行的奶油雪糕，再到千禧年后琳琅满目的冰激凌产品，以及近些年蔚然成风的文创雪糕，每个时代出生的人都有属于自己的“雪糕记忆”。但无论哪个时代的夏天，雪糕的销售量都是惊人的。这种现象呈现在一直努力求索，寻求多种经营的刘总眼中，则不失为一个可以尝试开拓的新项目。

其实，早在回保定前，刘总就已经有了投资冷饮产业的想法，并对这一产业做了较为深入的市场调研。彼时，国内有伊利、蒙牛、光明三大知名品牌，呈鼎立之势瓜分全国高端冷饮市场份额，并先后推出了伊利火炬冰淇淋、伊利苦咖啡、光明冰砖、蒙牛绿色心情、蒙牛香雪儿杯等热门产品。同时，高端市场上也不乏和路雪、雀巢等国外品牌，参与到与“三巨头”的争夺之中。由此可以推断出，高端冷饮市场基本饱和，且竞争惨烈，生存空间较小。鉴于他们厮杀的战场都集中在北京、上海等一线城市和部分二线城市，主打高端消费，刘总的计划则是， 着眼于中低端市场，以相对优质的口感和相对优惠的价格强势突入，争取三四线城市的发展空间。于是，从嘉峪关回来之后，他就快马加鞭的上马了大自然冰砖厂项目。

第一次从事食品相关的产业，刘总对每一个环节都给予了充分的重视。首先，原材料一定要好。这不仅关系到产品的品质、销量以及企业的声誉，且与人民群众的生命安全息息相关，用他自己的话说就是，“入口的东西半点也马虎不得”。

其次，就是从事生产的人。我国对于食品生产经营从业人员，必须办理健康证的要求，是从 2009 年 7 月才开始实施的。然而，早在 2000 年大自然冰砖厂成立的时候，刘总就给所有参与生产和经营的员工都安排了全身体检，其中，包括但不限于生产线上的员工、车间管理人员、仓储以及运输等相关联人员。也是从那时候开始，全员体检成为了之后的 20 多年里，佰斯特的一个企业传统。

第三，就是关于冷链运输和存储。冰砖厂是在原来矿泉水厂的基础上改建的，厂区的面积虽然很大，但却位于远离市区的近郊。冰砖是即食快销食品，除了要紧抓生产之外，还要兼顾运输和客源。远离市区的位置会限制顾客到店消费的便利性，从而影响营业额。再者，由于不打算花费过多的资金用于电视广告的投放，所以，冰砖厂在地方上的曝光率就显得尤为重要。考虑到这些因素，刘总几乎跑遍了保定市区所有的公园、商场、学校等繁华地段，终于找到了一处人流量大、易于寻找的仓储空间。他二话不说就租了下来，并迅速投入资金，改建成为冷冻仓库。并同时购置了多台冷冻及冷藏专用车辆，用于运送原材料以及成品。

一番筹备之后，大自然冰砖的生产线终于热火朝天地运转了起来。回忆起当天的场景，员工甚至还会感慨，“我们的第一批冰砖就是刘总参与生产的。他这个人很神奇，无论做什么，都能达到工程师级别，无论是汽修、矿泉水、防弹玻璃还是冰砖，甚至以后做冲压件，他好像什么都会。”

事实果真如此吗？其实也不尽然。近些年有一句话颇受大众认可的话，大意是：你必须非常努力,才能看起来毫不费力。这句话用来形容刘总特别合适。他的创业过程，跨越了很多个行业，之所以能够做到“样样精”，并不是因为他天赋异禀，而是在许多别人看不到的地方投入了几倍甚至几十倍的勤奋和努力。古人云：不积跬步，无以至千里，不积小流，无以成江海。每一个看起来幸运轻松的人，背后其实都是深不见底的付出与专注。

营销史上，有许多的经典案例，其能成功的一个很大的秘诀就是——先声夺人。2001 的春天，天气还没有热起来的时候，刘总就开始为大自然冰砖夏季的火爆开售布局。

为了避免与“雪糕三巨头”的正面碰撞，他们首选河北省境内的三四线城市以及其下属的县、镇、乡，采用“少量多地”的布局策略，走“农村包围城市” 的路线，进行地毯式推广，其目的就是要占领大品牌鞭长莫及的远端市场。与市面上许多常见的雪糕相比，大自然冰砖具有用料足、价格低，口感更符合本地人口味等优势。所以一经上市推广后，反响特别好，局面慢慢地就打开了。

对于一些处于城市边缘或者农村乡镇的批发行和零售商而言，冷链运输是他们难以逾越的难题。因为冷冻车的价格不菲，仅仅为了进货雪糕就买一辆冷冻车显得不太实用，且后续的保养和维修费用也不容忽视。所以，他们宁可退而求其次地选择本地食品厂生产的“次等品”，也不愿意多花成本进货更优质的产品。这种现象至今仍然存在，这也就解释了，为什么我们在相对落后的村镇超市，总是很难找到“名牌雪糕”的原因。

然而，对于 2001 的刘总而言，远端市场是他布局的重要一环。于是，在很多乡镇批发商和零售商反馈“你们的雪糕很好，但是进货太难”、“我们没有冷冻车，雪糕拉回来都化了”等问题后，他乘胜追击，祭出了第二个“绝招”——送货上门。“现在不是有个说法叫做，快递的最后一公里服务嘛，其实我们当初做的就是这个”，刘总说，“只不过我们当时送的是雪糕，不是快递。”有了大自然保证送货上门的承诺后，乡镇远端市场的进货量也迅速地提升了上来。

至此，大自然冰砖“夏季爆品”的趋势已经初现端倪。在刘总的带领下，他们一方面保持着高品质的生产标准，另一方面始终坚持使用优质的原材料，以确保产品的口感和营养价值。随着时间的推移，大自然冰砖逐渐成为河北省境内，中低端冷饮市场上领导者，占据了越来越大的市场份额。到了 2001 年的夏初， 走“农村包围城市”路线的大自然冰砖，已经以保定市为中心，编织好了一张密集的销售网络。

2001 年夏至之后，天气陡然热了起来，及至初伏时，气温已经攀升到了一个前所未有的高度。在刘总的缜密布局之下，大自然的冰砖的生产和销售达到了一个前所未有的峰值。员工们加班加点地搞生产，冷链车在车间、冷库以及各批发零食点间穿梭来回，厂区里热闹非凡。“那时候，一箱冰砖能赚 2 块钱，一天生产好几万箱，利润是非常可观的”，刘总回忆说。

然而，令他没有想到的是，那一年，蒙牛和伊利之间为了抢占雪糕赛道，争夺市场龙头地位，竞争愈演愈烈，“战火”几乎蔓延到了全国。“本来他们的产品定位一直集中在高端市场，我们的冰砖最高卖一块钱的时候，他们的产品就卖好几块钱，所以不存在竞争。”刘总说，“可是 2001 年之后，他们为了抢占市场，也开始放低身段做中低端雪糕，并向三四线城市做下沉式营销，这就跟我们成了竞争关系，我们的销量也受到了一定程度的影响”。

向来都是“外来的和尚会念经”。蒙牛、伊利本就是国内奶制品巨擘，在国民心目中有着一定的知名度，加之电视上铺天盖地的广告宣传，以及明星代言所产生的名人效应，“雪糕必吃蒙牛、伊利”的说法不胫而走，刚刚强势崛起的本地品牌大自然，被无奈地挤到了第二位，其他本地品牌，则更是榜上无名。

当时，蒙牛和伊利的雪糕，主要产品都集中在两三块钱一档，当然也有为了抢占市场份额，而几乎零利润推出的伊利牧场小布丁和蒙牛布丁雪糕。这让以大自然为代表的本地食品厂倍感压力，纷纷祭出了降价或买赠的策略，以求在与大厂的博弈当中，偷得一线生机。在激烈的市场冲击下，销售人员们也迫于无奈地向刘总请示：我们要不要也走低价策略，把原本的定价再拉低到蒙牛、伊利的均价以下。刘总经过审慎的思考，还是否定了这一提议。

当被问及当时的判断依据时，他这样解释道，“首先，蒙牛和伊利是国内的两大乳业巨头，作为集上、中、下游于一体的企业，在奶源上不需要再采购，成本上直接就比其他冷饮企业少了一大截；其次，他们有雄厚的资本，为了抢占市场，敢于薄利、甚至零利多销。所以无论是从成本控制上还是从资本多寡上，跟他们打价格战，消耗得都是我们自己。第三，一旦涉及到成本控制，就极有可能要降低原材料方面的投入，如果因此影响到大自然冰砖的品质，那么刚刚打响的名气和前期的布局就全都付诸流水了，得不偿失。我们的市场可以被压缩，但产品的品质不能缩水。”

事实证明，刘总的考量是非常正确的。价格上让步至多是让地方上的小品牌有过一丝喘息的机会，但“价格战”从来不是一种良性的竞争手段。很快，这些小的品牌要么因为品质下降，口感变差，渐渐被消费者抛弃，要么因为利润低于成本而面临倒闭的风险，在“两大巨头”铺天盖地的营销手段下，节节败退。当事态逐渐向着更加不利的境地发展，曾经提议“以降价换市场”的销售们各个心有余悸的表示，“如果不是刘总的审时度势，我们也将被拖入泥潭。”

“屋漏偏逢连夜雨”。当地方性冷饮企业在蒙牛、伊利“世纪大战”的夹缝中艰难求生时，在东北，一个名为“宏宝莱”的品牌强势崛起。作为一个专业从事饮料和冰品制造、销售的公司，2001-2004 年，宏宝莱连续四年在中国冷饮行业排名前三，“凉橙沙冰”、“沙皇枣”等单品连续销售额行业第一。风头一时无两，连蒙牛和伊利也难以望其项背。虽然大家戏称“东北虎下山，来到华北平原了”，但是当时给到地方性冷饮企业的压力，可以想见。在多重压力之下，许多地方上的小品牌要么贱卖自己成为了行业巨头的代工厂，要么干脆就倒闭了，大自然冰砖的生存空间越来越小。

墨菲定律中，有一个经典的论断：如果事情有变坏的可能，不管这种可能性有多小，它总会发生。当 2001 的夏季走到尾声时，这一论断在现实中再次得到了验证。进入新世纪后，政府大力投资于交通基础设施，如高速公路、铁路、机场和城市地铁等。这些投资极大地提高了物流效率，缩短了货物运输的时间，也降低了物流成本。特别是高速铁路网络的快速发展，为长距离货物运输提供了快速且可靠的选择。随着交通基础设施的完善和发展，中国城镇化进程加速，物流条件也

跟着升级。在这样的大背景下，拥有更先进冷链技术的蒙牛、伊利、宏宝莱等大厂，便开启了他们的“乡镇之旅”。在极短的时间内，三大品牌的产品就遍布了城市里的大型商超到和乡村小卖部，大自然“最后一公里”的优势，也被抹去了。

“时代的一粒沙，压在个人头上便是整整的一座山”，当 2001 年的夏季渐渐落幕，冷饮行业的高峰期随之过去，大自然食品厂也被推到了命运的十字路口。是在夹缝中艰难求生还是果断放弃？刘总陷入了沉思。截止到 2001 年的秋天，蒙牛、伊利、宏宝莱等大厂的终端和渠道已经铺设得很广，产品深入到全国无限多的小店冰柜里。诸如大自然这样规模的食品厂，成本控制上必然不如这些行业“巨无霸”，渠道上更加不用说。那么，在几乎失去所有的竞争优势的情况下，与其撞得头破血流，不如趁早从泥泞中抽离出来，重获新生。学着像壁虎一样敢于断尾求生，才有可能在未来“柳暗花明”。想通了这一点之后，他就果断关停了大自然冰砖的生产线。

回想起“昙花一现”的大自然食品厂，刘总的评价是，虽然短暂，但很灿烂。因为，从某种意义上讲，他让大自然冰砖在人们的记忆中留下了一抹靓丽的回忆，同时也丰富了他的创业经历。从投资的角度，大自然食品厂也为他和企业员工们带来了经济效益。

在哲学领域，失败可能会伴随人的一生，但它也并非不可逾越。相反，某些失败可以是人们自我成长、发展和理解世界的另一种方式。我们不能控制生命中所有的事情，包括失败的发生，但我们可以控制自己对失败的态度和反应。

对于刘总本人以及陪着他一路打拼过来的创业元老们而言，2002 年，是一个特殊的年份。化用一句当下流行的说法，就是：历尽千帆，归来仍是“汽车人”。

2000 年，中国将鼓励轿车进入家庭写进了“十五”计划，标志着中国汽车行业进入了快速发展的阶段。2002 年，中国汽车行业产销量迎来了爆发性的增长，全国汽车产量同比增长超过 40%。这股时代的劲风，带动了汽车零配件生产行业的发展，催生出了一批不同规模的生产企业，同时，也给刘总和他的“老伙计” 们，带来了新的机遇和挑战。

这一年，经历了大自然矿泉水、永固防弹玻璃和大自然冰砖的大起大落后， 刘总辗转结识了沈阳半轴厂的负责人。在听闻了刘总的创业经历，并得知他直到现在，仍然拥有尚在运行的，完整的厂房、车间、设备以及相关工作人员后，沈阳半轴厂的负责人提出了合作的邀请。询问他是否有共同生产刹车部件的意愿。

汽车行业发展突飞猛进，从城市里穿梭来去的车流就可见一斑。所以，如果能回归汽车行业，对于刘总和他的那些员工而言，都是一个不错的机遇。更何况， 他们拥有相对完整的生产链条，车间、机床、工人等 ，只要在一定程度上提升或改进，他们完全有可能转型成为一家汽车零配件生产企业。于是，经过慎重的思考，并与公司核心成员共同评估和讨论后，他接受了沈阳半轴厂递来的橄榄枝。决定将厂房出租给他们，双方以合作的模式，共同研发和生产刹车部件。

正所谓“山重水复疑无路，柳暗花明又一村”。时隔十七年，再次回到熟悉的赛道，刘总和员工们都很激动，尤其是那些从华北油田开始，一路追随着他至今的老伙计们。然而，这十七年间，汽车产业的发展日新月异，从结构到技术细节等都相较之前有了很大的变化，如何生产出既符合安全检测标准同时又质量上乘的刹车部件，成了他们不得不首先面对的难题。

“当时呢，主要是生产汽车刹车片和刹车比例阀。”刘总说，“这两样东西不大，但是需要用到的材料和元件很多，工艺还是有点复杂的。”“做什么像什么，我最佩服他的就是这点。”公司元老这样评价刘总，“不管是做什么，他一上手，就有个七八分样子。”

其实，对于做这两样东西，刘总事先也没有什么实践基础，但是他向来的习惯是“不打无准备之仗”。早在同沈阳半轴厂达成合作意向之前，他就已经查阅了很多资料，了解了生产刹车片和刹车比例阀的所需的原材料、工艺、技术和原理，结合之前搞汽车维修的经验，这两样产品在他脑海里就有了几分样子。

在他的心目中，汽车刹车系统是汽车中最为重要和关键的系统之一，其可靠性和安全性直接关系到车辆行驶的安全性和稳定性。以刹车片为例，为了确保每一个出厂的零件都能达到最高的安全标准，要对采购、生产和检测等细节层层把关，不允许一丝一毫的纰漏。

采购管理方面，刘总首推廉洁，对于任何贪污受贿行为采取零容忍的态度， 不管负责的人是“三朝元老”还是“新晋骨干”，在原则上都不可以越雷池一步。因为原材料采购环节是一切品质的基础。他要求采购人员详细制定采购计划，不仅要列出采购产品的品名、规格、数量、预计价格等，还要货比三家，提供至少三家供应商的产品评估报告、报价和联系方式等，以便确保对方是自己的最佳选择。负责当时采购原材料的员工回忆说，“刘总的要求特别高，采购前各种对比，东西运回来之后，他还要抽查，而且是不定期的抽查，一定不合格率超过了他的要求，绝对要重罚的，铁面无私。”

生产方面，刘总深入车间，亲自把关原材料的配比，混料，再到压制成型的过程。在对刹车片的外形和表面进行处理的过程中，他还亲自参与了诸如开槽、磨平面、倒角和钻孔加工等环节，对细节完美的追求近乎苛刻。令当时的合作方——来自沈阳半轴厂的技术指导都觉得惊叹不已，觉得刘总不像是个运筹帷幄的领导，反而像个冲锋陷阵的将军。

检测方面，为了确保检测的精度和准度，他们利用专业的检测仪器对刹车片进行详细的检测，包括但不限于刹车片的厚度、材质、摩擦系数等，以确保其符合制造商的规格和要求。一旦发现不合格产品，就必须要销毁，绝不可以让不合格产品流入市场，体现的不仅仅是对制造商的承诺，也是对生命安全的尊重。

严格的管控，成就了优良的品质。他们生产的刹车片在尺寸规格、材质、物理性能、耐磨性能以及安全性能等方面都完全符合设计要求，获得了合作方的一致好评。

“其实，刘总身上一直有一种很吸引人的工匠精神”，员工说。无论在哪个行业，做什么产品或者服务，管理多少人的大厂，他的这种工匠精神从未消失过，这不仅是指他的技术素养，还包括了他做事的方式，执行能力、对原则的坚持和对完美品质的执着。还有人说，“刘总身上有一种任凭外界如何风云变幻，我自岿然不动的气质”。仿佛外界的任何因素，都不足以成为动摇他心智的因素。他听过之后，只是笑笑，“其实人有时候不是不想偷懒，是不能偷懒。我们要把自己看得很重要，因为你的一举一动都可能会影响很多人。这也是为什么我们要一直强调自律的重要性，因为这不仅仅是身体上的，也是品格上的。”

2003 年，对于中国车市而言是个特殊的年份。中国在 2001 年刚刚加入世贸组织，到了 2003 年，全国经济正步入高速发展期。对于汽车市场而言，正是一片蓝海，家庭用车远没有达到普及的程度。而同样也是在2003 年，非典（SARS）疫情在国内多地爆发，一时间所有学校实施封闭管理，公共娱乐场所停业、各地都陷入了“封控”状态。在这样的大背景下，沈阳半轴厂负责人终止了同刘总的合作，并从河北撤回了所有参与汽车零配件项目生产的人员。

从抗击疫情的角度，对于合作伙伴的决定，刘总是持支持态度的，毕竟保护员工的身体健康是每一位管理者的责任。然而，从企业发展的角度，他知道他必须独自面对接下来的订单压力。彼时，经过一年的磨合和精修，他们所生产的刹车配件已经打出了名头，业务量正处于蒸蒸日上的状态。

所谓“机不可失，时不再来”。虽然现实的情况比较严酷，但若是此时停掉生产线，不仅无法完成既定订单，也会对工厂本年度的效益产生影响。若是坚持正常生产，如此多的员工在各种环境间来来回回，如果不幸感染，那么生产线也是要被迫停掉的，北京、广州、重庆、河南都已经出现，因员工感染 SARS，全部停产的事件。

于是，刘总召集所有员工，开了一次动员大会。会上，他阐述了疫情蔓延的趋势和国家的管控政策，同时也指出了公司目前面临的状况，询问员工是否愿意接受封闭管理，由公司统一安排食宿并维持生产。如果不能接受，也请做好安全防护工作，保护好自己和家人，并严格按照卫生防疫要求每天接受测量体温和全身消毒。最终，大部分员工都选择接受封闭管理，极少部分员工因为家庭等原因选择通勤。

令当时的所有人都意想不到的是，“非典”成就了一个“非典型”的汽车市场。原以为会受到冲击的国内汽车市场，却意外地展现出了一种异样的“活力”。准确来说，是家庭用车需求激增，呈现出一种供不应求的状态。疫情爆发时，应尽量避免乘坐公共交通，以降低被感染的风险，反过来，促进了消费者购买家庭用车的意向；与此同时，私家车所代表的“安全与健康”的理念，为厂家提供了更合适的宣传点，激发了更大的消费需求；加之贷款购车形式的逐渐兴起，即使一部分消费者资金不足，也能够提前拥有汽车。也是，购车的“刚需”被唤醒了，引爆了终端市场。据当时的媒体报道显示，2003 年 4 月，北京地区 4S 店平均成交率可以达到 80%，远远超过了之前的 20%~30%。

以上种种，反映在当时的刘总和员工身上就是，“更忙了”。因为汽车市场火爆，各个品牌都在加紧生产，对于汽车零部件的需求量自然也陡然提升。疫情期间，他们收到的订单非但没有减少，反而成倍的增长，再加上之前尚未完成的订单，所有人加班加点，陀螺般追赶进度。尽管如此，刘总仍是严把质量关，将品质至于最顶层。用他的话说就是，危难可以考验一个人的人品，同时也可以考验一个企业的品格和底线，他这一辈子都不会放弃这两样东西。

谈及那时候的感受，刘总表示，是“喜忧参半”的。喜的自然是业务量的激增以及可以预见的经济利益。忧的则是时刻都在担心会不会被疫情波及。所以， 他对整个厂区实行了严格的管理措施，必要外出的人员和通勤的员工必须每天三次测量体温，厂区范围内必须早晚消毒，他还提前准备好了药品、呼吸机等必备的急救品，头脑里时刻绷紧抗疫的弦。说起这些，员工们无不觉得，那时候每天都在“战备”状态的刘总很可爱。

“非典的时候，板蓝根每天一个价，原来 10 块钱能买一大包，后来卖到 50 块钱一袋。”

“听说喝板蓝根能预防，刘总就每天都买给我们，就算没感冒发烧也要喝。”“那时候还有传言什么吃萝卜抗非典法，熏醋抗非典法，3 块钱一瓶的白醋涨到 30 块钱，这些方法他都给我们都用过。”所幸，三个多月后，“抗击非典”取得了圆满的成功，员工们也在刘总的“严防死守”下，没有出现任何一个感染案例。每次“危机”的背后都暗藏着机遇。如同硬币的两面，虽然有截然不同的呈现，却有着同样的价值。

在刘总的人生历程中，长城公司，是一个绕不开的名字。那是他的起点，也是他的初心。长城公司的魏总，更是他绕不开的人，那是他的伯乐，他的导师，也是他的“贵人”.2002 年 5 月 28 日，长城“赛弗”在北京上市，引爆了中国经济型 SUV市场。2003 年，长城成为国内首家在香港 H 股上市的民营汽车企业，同时也是国内第一家上市的自主品牌车企。长城汽车工业园一期 10 万辆整车基地奠基，赛影 RUV、赛骏 SUV、赛酷皮卡陆续投产。2004 年的春天，长城汽车犹如一匹狂野的千里马，以雷霆万钧之势奔跑在发展的道路上。那时，长城公司的发展如日中天，就像一团熊熊燃烧的火焰，照亮了整个汽车工业的未来。

同年，刘总受邀回到长城公司参观。他一面欣喜于“老东家”如今的发展规模，一面更加看好中国汽车行业发展的未来。交谈中，魏总和刘总就各自的现状以及未来的发展规划交换了意见。魏总提出，长城现在的发展如日中天，进入WTO后，中国汽车企业开始走向世界，将带来更大的机遇和挑战。他接下来还要扩大技术中心，专注与技术研发，要把长城打造成高科技、高性能、高品质的现代化车企。与此同时，由于长城在国内汽车行业的迅速崛起，市场对产量的需求也越来大，所以他现在急需与优质的汽车零配件生产厂合作，提供汽车冲压件及结构件生产服务，询问刘总是否可以考虑。

魏总的话让刘总陷入了深思。其实，刹车件、冲压件、结构件，都属于汽车零配件生产的范畴，但彼此之间需要的工艺和技术又有着很大的区别。他们现在做刹车件已经做出了成绩，如果转做冲压件和机构件，就要重新开始研究工艺和技术，从零开始学习，这无疑是一个挑战；但是，刹车件是汽车上最为敏感的零配件，一旦出现问题，就需要承担巨大的赔偿义务，这也是生产这一零配件所需要承担的风险。“单丝不成线，独木不成林”，若是要做大做强，就要能在多个平台发展。那时候他心中已经有了要做一个管理规范、技术先进、有组织、有体系、具有一定规模的正规公司的想法。所以，多项目铺陈、多元化经营是未来一定要走的路。于是，他接受了魏总的提议。阔别了十七年后，选择与长城再续前缘。

能够再次合作，刘总和魏总都很高兴。为了帮助他们尽快投入生产，魏总专门派遣了一支技术指导团队，并给他们提供了长城的旧设备。但是，对于整个生产团队而言，对于结构件的生产知识几乎是空白，汽车冲压工艺也没有接触过，就算跟着长城的技术老师学，也不是一朝一夕就能掌握的。

“从熟悉到陌生，总是难的”刘总说。因为当时他们做刹车件已经小有所成，正是对技术和工艺最熟练的阶段，这时候突然要做以前从未接触过的冲压技术，大家就难免显得有些排斥和浮躁。对此，刘总不但没有苛责任何员工反而给予了充分的理解。他说，“一个好的领导，就像一个好的老师，你不能只看到员工好的一面，还要看到员工不足的一面，再想办法帮助他们改进和成长。”

对于刘总个人而言，他素来相信，世上无难事只怕有心人。当初做矿泉水、做防弹玻璃、做冰砖，乃至之前做刹车件，都是从陌生到熟悉，再到熟能生巧进而精益求精的。于是，他身先士卒，带着大家一起，从最基本的理论知识开始，学习如何根据具体的使用环境和性能需求来选择合适的材料，如何操作机器，如何控制精度、速度、压力和温度，如何提升产品合格率等。那股认真钻研的劲头儿，让长城的技术人员都大为叹服。

“我们是先学做冲压件，冲压做好了，后面才做的结构件。”员工回忆说，“开始我们生产的产品合格率很低，机器都控制不好。”

“一开始我们做得不好。做不好就容易急，越急越做不好。刘总就跟我们说，不要急，要先听，听得懂，才能学得会，学得会，才能做得出，然后熟能生巧。” “刘总特别有耐心，学习态度特别好，然后带着我们一起，边学边做，慢慢地也就好起来了。”

“越难越要学”刘总说“其实，长城公司是给我们提供了样品和模具的。原则上，我们只要会做就可以了，不需要非得掌握原理或者其他方面的知识。但是当时我对大家的要求是，要知其然还是要知其所以然。如果你只是学会了外在的形式，却不懂得里面的内容，其实是不会有什么质的提升的，更加不可能会具有创新的思维和能力，人要学会自主思考，不会成为一个真正的人才。”

在刘总的带领和督促下，他们终于生产出了符合长城公司要求的产品。随着技术的慢慢熟练，品质和效率也随之提升。而后，长城给到他们的订单数量越来越大，原来的厂区规模和员工人数就显得捉襟见肘了。他一面狠抓产品质量，一面将扩大厂区和招聘员工提上了日程。他预见到，一幅崭新的画卷正在他面前徐徐展开。

刘总是爱车之人。为了业务往来方便，他有过一台老牌米字标的丰田凯美瑞，用了很多年。直到 2005 年的时候，换了一台长城 H5，他视若珍宝。后来，这这台 H5 经历了被偷、被丢弃和被寻回的过程，辗转又回到了他手里。他笑着打趣说，这台车就像是他跟长城的缘分，兜兜转转又回到了原来的地方。

塞翁失马焉知非福。中国汽车行业迅猛发展的大背景，以及与长城公司的战略合作伙伴关系，都为刘总商业版图的扩充和延展提供了契机。业务量增多了，厂区扩大了，人也变多了，管理如果跟不上，那就是企业的大忌。于是，刘总觉得是时候着手构建完善的制度和架构，将企业引向正规化、制度化和规模化。

刘总说，如果把 2004 年作为分界线，那么 04 年之前，他们的模式更像是一个成熟的工厂。他们有完备的生产制度，有详细的生产规划，也又严格的质量监察体系。虽然也有业务、营销、财务、后勤等部门，但这些都是基于生产行为而产生的，服务于生产的辅助部门。甚至有些都没有固定的管理人员。在对元老们的采访中，很多人都表示，自己曾先后在多个部门工作过，有的人甚至是同时兼管好几个部门的工作。于是，刘总把 2004 年之前的管理方式，命名为“家庭作坊式的简单管理”。

2004 年之后，他们从之前简单的生产模式逐渐向复杂的结构式管理模式转

变。运用现代的管理理论和方法，刘总首先完善了组织架构，分别将决策层、职能部门与业务单元独立分离出来，让专业的人去做专业的事，让擅长的人去搞擅长的业务。比如，他根据企业当下的业务需求设立了人力资源、财务、市场营销、生产、采购、销售、后勤等部门，为了完善部门建制，除了向社会上招募相应的人才外，他还安排负责该部门的老员工们去参加相应的培训或者学习，以提升他们的个人能力和专业度。其次，他进一步明确了企业的层级结构，让各级管理人员和普通员工的职位等级和上下级关系更加清晰。因为每个级别都有特定的决策权限和责任，使得员工，尤其是后来招募的新员工能更加清晰地理解信息应该如何传递，以及向谁汇报工作，这有助于促进内部沟通，从而提高工作效率。第三，刘总优化了绩效评估和内部激励制度，包括薪酬福利、晋升机会、培训发展等，激发员工的工作积极性，促进个人职业成长。

从曾经粗放的、直线型管理模式到正规化、结构型企业管理，这是一个必要的过程。刘总始终坚信正规化管理的紧迫性和必要性，他带领团队以严格的标准和程序来管理企业，以期在激烈的市场经济竞争中取得优势。同时，企业的规范化不仅提升了工作效率，也提高了员工的责任感和归属感。

彼时，他坚持每天早上召开早会，听取各部门的汇报，指导工作目标，下达管理任务等。他的目光坚定，语气中充满了对未来的期待和对现状的清醒认识。他的早会也不仅仅是一种形式，更是一种企业精神和对全体员工负责任的态度。在刘总的带领下，企业逐渐步入正轨，成为了一支充满活力、严谨高效、追求卓越的团队。

明确了内部的组织架构和层级关系后，刘总有开始着手建立品牌形象。从开始创业到现在，他跨越了整个时代，见证了中国经济、政治、文化等领域的巨大变革，也在经营矿泉水和冰砖的过程中，认识到了品牌的力量。品牌不仅是一个商标，一个 Logo，而是一个企业内在品质和外在差异化的体现。通过建立品牌形象，企业可以吸引更多的潜在客户，增加市场份额，提高市场地位；其次，品牌也是企业的重要资产之一，可以为企业带来更多的商业机会和合作伙伴。同时，品牌的知名度和美誉度也可以提高企业的市场价值，使企业在资本市场上更具有吸引力。

比如现在，由于同长城的合作关系，他们已经在原来“小有名气”的基础上，知名度和影响力进一步提升，已经有不少品牌上门寻求合作机会。于是，刘总决定趁着现在的良好局面，顺势树立起强大的品牌形象，使企业的知名度和影响力达到质的飞跃。

那么，到底该如何做呢？在这一点上，刘总非常认可任正非的一句话。他说企业是属于社会的，做好产品才是最大的贡献，干好企业才是最大的慈善。所以，他认为强大品牌形象的核心还应该是产品的品质。他严把质量关，跟员工们一起孜孜不倦地研究技术，从采购到包装，每一个细节都会亲自过问，力求精益求精。

此外，他还十分重视对服务质量的提升。良好的售后会让客户感受到企业的专业性和用心，从而提升客户满意度，建立起对该企业的信任和忠诚度。通过长期的合作，这些客户就转变成企业对外宣传和传播的渠道，从而实现一个企业的可持续性发展。刘总公司的服务质量到底如何呢？其实，客户的一句话就可以证明，“你们的产品或许不是顶尖的，但你们的服务绝对 NO.1。”

如果说，产品品质和服务质量，都是企业形象的外在表现，那么员工的精神面貌则是一个企业理念向化的展现。所以，刘总在加强对品质和服务要求的同时，也着力于对员工精神面貌的打造。在厂区扩大、人员变多之后，他竭尽所能地为员工营造良好的工作环境，员工的合理要求，力所能及的情况下，他都会满足；公司还为个人提供了足够的培训和发展机会，让员工看到自己的成长空间，从而保持积极的工作态度和精神状态；不仅如此，他们还会不定期地举办各种团队活动，比如集体旅游、团建等，以增强员工的凝聚力和归属感，从而提升他们的精神面貌。

“如果你有幸去到一个百年老企，你会发现，他们员工身上散发的那股精气神儿，就是天然的广告。不需要过多的宣传，就像一个人具有某种特殊的气质一样，会自然而然的吸引着你。我想要的就是这种”刘总说。

一个好的企业应该具备能无限再生的能力。应该如何理解这句话呢？刘总认为：企业的再生能力是指企业在经历挫折或危机后，能够迅速恢复元气，甚至发展出更强的竞争模式的能力。这种能力或素质的不同，使得一些企业在经受重创后从此没能再起来，而另一些企业则像被打倒在地的拳手一样又顽强地站了起来，反败为胜。在这一点上，刘总和他的团队做到了。长达 17 年越挫越勇、百折不挠的奋斗历程就是最好证明。他相信，他们未来还可以做得更好。

2005 年，对于刘总来说，是具有里程碑意义的一年。经过了上一年的铺垫和调整，他的企业终于走上了正规化、制度化和规模化的道路，并于年初在保定市工商行政管理局登记成立了佰思特汽车零部件有限公司，开启了专注汽车零部件研发和生产的道路。他给公司取名“佰思特”，一则是取英文“BEST”的音译，意为“最好、最出色的”，体现了他坚持品质至上的初心，二则，是寄希望于佰思特可以在稳步地发展中，节节攀升，延续百年的辉煌。

这一年对于中国的车企而言，也是一个特殊的年份。自 2001 年中国正式加入 WTO 后，关税逐年下降，首当其冲受到影响的，就是汽车产业，尤其是自主品牌。然而，2005 年中国巨大的汽车消费热情还是把汽车产销拉入了快速增长的通道。入世促进了中国汽车产业的开放，几乎所有世界级汽车制造企业都在中国设立了合资企业。合资车的优势倒逼长城、吉利、齐瑞等自主汽车品牌走上了“逆向研发”的道路，即通过研究和分析竞争对手的产品设计，来提升自身产品的性能和竞争力。

以长城公司的魏总为例，他就曾经说过，自己很喜欢逛车展，国内的国外的都逛，每次看到能激发他灵感的产品，都要趴在地上看汽车的底盘，回来就跟相关人员探讨设计方案。在这样的形势下，长城公司一方面加大技术研发力度，想尽办法扩充研发人才。另一方面，也在产能、品质和工艺上，对与之合作的零部件生产公司提出了更高的要求。

这时候，刘总之前对于员工的严格要求就体现出了不一般的价值。当初，刚刚开始同长城公司合作时，他就要求参与生产的员工，不仅要学会如何制造和生产，还要学会其中的知识和原理。因为他深知，没有一成不变的技术。汽车行业的发展日新月异，新的技术和工艺层出不穷，对于下游企业的要求无外乎是：“学得快”、“跟得上”、“做得好”。所以，只有不断地培养员工自主学习的能力，才能迅速适应行业变化的要求，做到与上游企业并肩而行。

与此同时，在刘总对佰思特的长远规划中，除了与长城的合作，还有更大的一步棋。中国有句俗话，叫做顺势而为。加入 WTO 以后，中国汽车工业的零部件将更多地进入跨国公司的全球采购系统，中国汽车工业将成为跨国公司某些整车产品的重要加工生产基地。加之中国低廉的技术和人力资本，在某些劳动力密集的汽车零部件生产方面，中国本土化的生产企业更具有竞争力。所以，只要佰思特坚持品质至上的原则，不断提升工艺和效率，捶打出自己的特色和品牌张力，就一定会吸引更多的上游企业前来寻求合作，为企业创造源源不断的经济效益。后来，佰思特同奔驰、宝马等国际汽车品牌的合作，也进一步验证了刘总的判断。

如果说，牛顿是因为站在了巨人的肩膀上，才获得了后来巨大的科学成就。那么，刘总就是站在了时代的风口上。在许多同行业人都认为，中国加入 WTO，将是汽车制造行业以及与之密切相关的零部件生产企业进入凛冬的开始时，刘总却看到了更广阔的未来和更大的商机。

古人有诗云：好风凭借力，送我入青云。许多人觉得逆流而上才能成就一番大事。事实上，应势而动，顺势而为，才是胸中有大格局的体现。个体的渺小一旦和时代的趋势发展重合在一起，就能够屹立潮头，撬动更大的资源，获得更多的机会。真正厉害的人，懂得紧跟时代的趋势，学会在时代的趋势中抓住人生的蓝海，奋勇搏击，创造出精彩的画卷。

与那些“牺牲市场换技术”的合资车企不同，长城公司坚持自主研发。在中国加入 WTO 后，于合资车和进口车的“围剿”中，杀出了一条血路。

2005 年 3 月 6 日，长城汽车 10 万辆生产基地竣工。同年 7 月，长城汽车第一款自主研发的“混合全能车型”哈弗 CUV 强势突入 SUV 市场，直接戳中中国汽车市场核心——城市 SUV。哈弗 CUV 完全摆脱了皮卡的影子，更加适合在城市中通勤，同时还保留了车辆的越野性能，配置方面也更加舒适。跨界之星， 一经上市，好评如潮，当年就创造了 SUV 单品牌销量最高纪录。长城汽车也从之前的皮卡专家变成了 SUV 领域的专家。

也是在这一年，同在保定市的佰思特与长城公司深度捆绑。刘总根据业务需求，调整组织架构，针对不同的业务单元设立了专门的部门，实现了从原材料采购到技术，再到工艺和服务的点对点对接合作。既节省了沟通成本也增加了效率。

在刘总的规划下，佰思特定期安排相关人员到长城公司各部门和生产车间考察和交流，学习先进经验和理念的同时，也针对合作过程中产生的问题进行详细地讨论，能解决的当场解决，不能当场解决的，回来迅速解决。确保双方沟通的便捷、迅速和高效。相对的，长城公司也通过定期派遣技术团队的方式向佰思特输送技术支持，缩短技术由“纸面”转化到生产线上的时间和步骤。同时，百斯特员工通过生产实践的验证所得出的，关于产品设计的缺陷或问题，也会及时反馈给长城公司，二者之间形成了高频率、高效率、高性价比的良性互动。

中国人向来具有见贤思齐的美好品质。与长城相比，当时的佰思特还是个非常年轻的企业，整体架构不如长城完善。在与对方的深度合作过程中，刘总指示相关管理人员，要在项目团队管理、会议制度、决策机制以及跨部门合作等方面，努力学习和借鉴对方的先进经验。当然，诚如鲁迅先生所说：“拿来主意”是要不得的。在学习的过程中，还要懂得分析和辨别，再结合自身的情况去酌情使用。

以项目团队管理为例。刘总发现，对比长城，佰思特的项目团队，在技能和知识的多样性，以及绩效评估和反馈方面有所欠缺。长城公司项目团队的知识多样性，主要体现在：团队成员拥有各种不同的技能和知识，这样在面临挑战时可以提供多元化的解决方案。而这种知识的多样性，又能够促进不同项目组之间的横向合作，最后凝聚成整个项目部门的综合实力。然而，那些技术精英是魏总着意于加强在人力资源方面的投入，在很长的一段时间里从世界各地吸纳进来的。这对于当时的佰思特来说，并不是那么容易实现的，只能慢慢提升和完善。这也是后来佰思特人才招聘过程中“唯贤是用，不拘一格”理念的来源。

再说绩效评估和反馈。长城的项目团队有个特殊的绩效评估标准——团队性能，也就是团队在完成项目过程中的整体表现和效率。通过定期评估和实时评估相结合的方式，及时反馈出团队存在的问题，并帮助团队成员改进他们的工作。刘总认为这一点非常实用。在具体的工作中，每个人都有自己惯常的行为方式，也都会产生各自不同的想法，那么，会产生分歧就是必然的。如果能及时沟通解决，求同存异，团队氛围就会显得和谐、顺畅且富有弹性，若是不能，则容易导致项目团队内部的分化，甚至整个项目的失败。

于是，刘总吸收了长城的这个优点，结合佰思特的客观情况，制定了每个季度进行一次全面的团队评估；日常工作中，通过定期的团队会议进行实时评估的考核方式。事实证明，他的这项改革是行之有效的。有的项目团队在考核中展现出了很好的凝聚力和协调能力，有的团队则暴露出问题，需要进行人员调整或者优化培训。

对此，刘总的评价是，“企业是由人来构成的。当企业的规模越来越大，管理的人越来越多，就容易产生各种各样的问题。作为一个企业的管理者，高效、精准地解决问题是你的必备技能，但前提是要能够运用正确的方式找出问题。有问题不可怕，可怕的是你看不到它。”

2005 年，国家的“十一五计划”提出了产业结构调整以及优化升级的重要举措。长城和佰思特紧跟时事，深化供应链合作，共同优化供应链管理体系。通过建立更加紧密的供应商合作关系，降低成本、提高效率，提升整体竞争力。此外，双方还坚持在营销方面深度合作，通过共同策划和实施营销活动、渠道共享等方式，整合各自的产品和服务，共同开拓国内外市场，扩大市场份额。

君子和而不同。每个企业都有自己的经营理念、管理模式、业务特点和优势。在长城与佰思特的合作中，双方在尊重差异和寻找共识的基础上，实现了和谐共处，共同面对市场挑战，共同分享合作成果的良好局面，缔结了长期的、稳定的合作关系。二者相辅相成，互相扶持，步调一致地为中国自主汽车品牌的发展贡献力量，成就了汽配行业双赢的典范。

21 世纪什么最可贵？人才！2004 年底上映的贺岁电影《天下无贼》用一句诙谐幽默的台词，道出了人才的重要性。

人才是企业的基础和运营核心，也是企业竞争力的源泉和发展的驱动力。在企业发展壮大的过程中，无论是产品设计、生产制造、市场营销还是售后服务，都需要人才的参与和贡献。因此，佰思特成立之后的一项重要工作，就是招兵买马，广纳贤才。

在人才招聘方面，佰思特坚持“唯才是用，唯贤是用”的原则。主张在选拔和使用人才时，首先要考虑的是应聘者的才华和技能。因为这是他能否完成工作任务，以及完成工作的效率和质量的重要保证。于此同时，还要考虑应聘者的品行和道德。因为这将直接影响到他对待工作的态度，以及他对待同事和客户的态度，从而影响到整个团队的氛围和企业形象。

人力资源部门对于企业的长期发展和稳定运行至关重要。所以，在对该部门的组织设立、职责和权限划分以及业绩评估方面，刘总给予了充分的重视：设立独立的组织架构，人力资源部门作为一个独立的部门存在，而不是附属于其他部门，可以独立执行其职责，而不需要受到其他部门的干扰；认可并支持人力资源部门所拥应有的职责和权限，包括招聘、培训、绩效评估、薪酬福利管理等；定期对人力资源部门的工作进行评估，并根据反馈进行改进，以确保其能持续有效地执行部门职责。

当然，刘总也不会忽略对人力资源本部门员工的关注和培养，积极为他们提供专业的培训和发展机会，让他们在提升自身技能的同时，团队的整体能力也得到了增强。总的来说，刘总通过赋予人力资源部门充分的自主权，实现了人才选拔的高效、公平和公正，同时也为佰思特后续的发展提供了强有力的人才支持。

在刘总的人才规划中，除了招聘和引进，还有一个重要的方式，那就是：人才回流。在佰思特成立的时候，许多元老们的孩子已经大学毕业，走上或者正在准备走上工作的道路。他们的父母辈曾随同刘总创建永光，闯荡嘉峪关，现在又同刘总一起在汽车生产制造产业打拼。他们拥有高端的学历，以及某些领域的先进知识和技术，是名副其实的“佰二代”。对待他们，佰思特敞开胸襟，以饱满的热情迎接他们的回归。

在这一点上，刘总说，他不怕别人说他“任人唯亲”。因为自信于佰思特透明的决策过程和有效的沟通机制，也坚信佰思特人力资源部门的能力和对原则的坚守。现任佰思特精益部的负责人，就是“佰二代”的典型代表。大学毕业后，他进入佰思特，也曾先后任职于多个部门。他坦言，“我母亲是刘总的老部下，我从小是在刘总身边长大的，他的言传身教，对我个人的成长和激励有很大的影响。公司里像我这样人有很多。进佰思特对于我们来说，不是去到一个新的地方，新的环境，而是回家”。由此可见，刘总对于这一代就业于佰思特的年轻人来说， 已然是一种精神力的象征。

除了人才招募计划，这一阶段，刘总还着意于对企业文化和价值观的打造。他将“诚信、服务、发展、共享”树立为佰思特的核心价值观，通过制定合理的人力资源政策、提供有效的职业发展路径、营造积极的工作环境等措施，来培养和激励员工，以确保员工与企业共同成长。

在刘总的管理理念当中，员工是企业精神面貌的展现，他们的行为、态度以及工作表现直接反映出企业的文化和价值观。因此，他要求员工一定要做到价值观清晰。公司有明确的价值观和使命，这些价值观和使命不仅限于被挂在墙上，而应该被所有员工所接受并且实践。其突出的表现就是，当某个项目出现技术难题或者条生产线的订单过大无法按时交付时，其他项目组或者生产车间会立即提供支持，上下同心、守望相助，一切以为客户创造价值，为团队赢得荣誉为核心。

此外，佰思特主张开放透明的运营方式，让员工可以及时了解公司的运营状况和未来计划，同时，对于员工的意见和建议，给予充分的尊重和重视，鼓励员工提出创新的想法和解决方案。刘总说：“员工是冲在生产第一线的，他们可能不会写报告，不会做演讲，但他们对于问题的反馈一定是最直接，也最迫切的。一个人也好，一个企业也罢，贵在真诚。你真诚的对待员工，把员工所急所想的事情都郑重的放在心上，员工自然也会拿工作的成绩真诚地回报你。”

除了以上这些，佰思特的企业文化还有一个重要的体现，那就是：提供各种培训和学习资源，鼓励员工持续学习和成长。在佰思特工作的员工，无论是毫无职级的普通工人，还是掌握实权的项目主管，学习和晋升的道路都是一条公平、公正的坦途。以与长城公司的合作举例，每个部门的员工都至少去长城学习和交流过一次。

于此同时，刘总也从未间断对自我的学习和提升。现任佰思特精益部的负责人曾经这样描述他，“刘总有一个特别神奇的地方。就是他几乎什么都会。每次他来视察，如果我针对某些技术问题跟他讨论，他都能给出许多建设性的意见，一点都不悬浮。”

“不想当将军的士兵，不是好士兵。这是我们年轻的时候的座右铭。”刘总说，“所以，我也鼓励我的员工，要敢于去争取。你生产做得好，我就让你做小组长，你小组管得好，我就让你做班组长，你班组长做得好，我就提拔你做车间主任。” 以张坤为例，他就是从车间基层做起，通过自己的努力和刘总的悉心培养，逐渐成长为了企业的管理骨干。

我劝天公重抖擞，不拘一格降人才。靠着对开放、包容的企业文化的塑造，刘总为佰思特吸引和保留了许多的优秀人才。同时他自己就是一个开放、包容的领导，并且愿意倾听和接受。他会根据员工的反馈和市场的变化，不断调整和优化公司的政策和做法，为佰思特能够长期稳定的发展，奠定了基础。

创办企业，归根究底是一种社会行为，也可以理解为：企业，是社会的企业。所以，企业在追求经济利益的同时，也要平衡对社会和环境的影响，积极履行对社会的责任。

关于企业的社会责任感，刘总说：做好产品，始终把产品质量和服务质量放在首位，避免因产品质量问题引发的安全事故，就是履行行业社会责任最集中的体现。随着汽车制造行业的发展，崭新的理念、崭新的技术、崭新的工艺以及崭新的材料等，都对相关行业提出了更高的要求。因此，只有不断的加强学习，磨练技术，精修工艺，才能在变化莫测的行业环境中，始终利于不败之地。

自 2005 年以来，随着中国加入 WTO 后的开放政策，汽车制造行业的竞争日益激烈，市场逐渐从蓝海变为红海，这使得汽车制造商需要不断提升自身的产品质量和服务水平，以获得市场份额。在这样的时代背景下，一些小的汽车零部件生产企业因为无法跟上主流技术革新的速度，纷纷被大厂兼并或者被挤出赛道。随着外部环境越来越严峻，刘总更加重视与长城公司的合作，对采购流程、生产流程，服务流程等，都提出了更加高端也更加细节的要求。

于此同时，由于合资车企的飞速发展，一些在加入 WTO 之前难得一窥的行业技术资料逐渐被释放出来，这对于中国的汽车工业来说，无疑是一个巨大的机会。伴随着全球化的步伐，无论是合资企业还是自主品牌都将被推入国际轨道。因此，佰思特想要乘势而起，就必须先把自己放在“全球汽车零部件生产商”的位置上，自主学习最前沿的技术，熟悉各种不同品牌车型零部件的规格、工艺和生产要求等，这样才能在合作的机会到来时，做好充足的准备。

“敢想才能敢做。”刘总提到，“佰思特要做大做强，就不会只有长城一个合作伙伴。所以，我们要想办法拓展业务渠道，去争取，去拼搏。拿什么争取？拿你的技术、经验和能力。别人不能做的，你能做，别人不懂的，你懂。那对方不跟你合作跟谁合作？！汽车零部件生产属于劳动密集型产业。企业发展了，厂子扩大了，就能创造更大的社会价值，提供更多的工作机会，社会责任感就体现出来了。”

2005 年，长城公司就斥巨资打造自己的研发中心。因为魏总深知，自主品牌若要长久发展，就必须仰赖技术的创新，只有把最先进的技术握在手里，不断地推陈出新，才能在激烈的市场竞争中具备与其他品牌搏杀的能力。在这一点上，刘总和魏总的想法不谋而合。在他的心中，一直有一个想法，就是创立属于佰思特自己的研发单位，能够独立设计和开发出符合市场需求的产品。这包括但不限于新材料的应用、新工艺的研发、新设计的创新等，并最终形成具有自主知识产权的新技术、新产品。虽然在当时，佰思特还不具备这样的能力，但刘总已经开始布局，着意于培养和引进人才，尤其是高层次的技术研发人员。

自古以来，中国的有识之士一直有着“穷则独善其身，达则兼济天下”的思想和情怀。这种思想放到现代的企业背景中，也可以理解为：企业在经营中，一方面做好自我管理，保持高品质的产出和服务；另一方面，在获得商业利益的同时参与社会公益活动中，回馈社会，提升企业的社会形象，从而吸引更多的客户和投资者。

在佰思特成立后，刘总不忘初心，对内尊重员工的权益，尽可能为员工提供良好的工作环境和待遇，提高员工的工作满意度和忠诚度。对外则通过各种方式回馈社会，比如参与公益活动、捐助贫困地区的教育事业等。这些行动不仅提升了佰思特的公司形象，也赢得了社会的广泛赞誉。

在刘总的带领下，佰思特逐渐发展成为行业内一面鲜明的旗帜。他的管理理念、创新精神和企业家情怀，吸引了一大批行业精英聚集在这里。他们在这里共同成长、共同进步，孜孜不倦地为企业的发展贡献自己的力量，也为自身也烙印下一个精致符号 ——“佰思特，BEST”。